Jak přecházet ze sólového experta na efektivního manažera

Něco zajímavého se děje na cestě k rozvoji jako manažer. Vaše technické znalosti - znalosti a dovednosti, které vám umožnily vyniknout jako individuální přispěvatel - jsou na této nové úrovni rozhodně méně cenné. Bohužel mnoho manažerů tento bod vynechá a vypálí velké množství energie, která se snaží zůstat nejchytřejším člověkem v místnosti.

Inteligentní manažeři se naučí rychle vycházet z odborných znalostí členů týmu a budují výkon týmu a skupiny a podporují individuální rozvoj. Jinými slovy, inteligentní manažeři se naučí nechat se odborníkem na každé téma a rozvíjet nové odborníky ve svých týmech.

Co jste tu byli, že to neuvolníte

Pro mnoho prvních manažerů zvyklých na to, aby sloužili jako odborníci ve svých rolích jako individuální přispěvatelé, je obtížné pustit se z této části pracoviště. Lidé, kteří jsou ve své práci vysoce kompetentní, přirozeně spojují své technické či specializované znalosti s jejich úspěchem - stávají se součástí jejich profesní a osobní identity.

Nedokážou si uvědomit, že se změnila pravidla přežití a úspěchu - s menším důrazem na jejich specializované znalosti a více na jejich schopnost poskytovat obchodní výsledky prostřednictvím jiných. Neschopnost pochopit a přizpůsobit se této nové realitě vytváří pro manažera a členy týmu širokou škálu problémů.

Když manažer jedná jako expert, objeví se stresové zlomeniny

Manažer, který trvá na tom, že si zachovává roli odborníka, v mnoha směrech klade důraz na její tým. Mezi nejčastější patří:

• Členové týmu vnímají, že jejich odborné znalosti jsou devalvovány tím, že manažer trvá na tom, aby všechny odpovědi zodpověděli nebo vždy měli konečnou odpověď.
• Namísto budování týmové atmosféry manažer jako expert posiluje hierarchické prostředí.
• Jednotlivci se postupem času rozčílí, protože si uvědomují, že jejich názory a názory se nepočítají. Tento odpor se projevuje buď agresivním chováním, nebo tím, co manažer interpretuje jako špatné postoje.
• Osobní iniciativa mizí, protože členové týmu si zvykli na manažera poskytujícího všechny odpovědi.

• Celkový výkon trpí tím, jak se pracovní prostředí skupiny mění v kyselé prostředí a manažer se stále více stává překážkou.

Když noví manažeři musí potopit nebo plavat

Přechod od individuálního přispěvatele k manažerovi je náročný. Míra vyhoření nebo odchod prvních manažerů je v mnoha firmách z velké části nepřijatelně vysoká, protože je nabízeno jen velmi malé předběžné vzdělávání a ještě méně post-promotion koučování. Mnozí manažeři jsou ponecháni potopit nebo plavat se svými novými povinnostmi. Když se potýkají s vysokou mírou nejednoznačnosti o své nové roli, přirozeně se vrátí k tomu, co pro ně historicky fungovalo: jejich schopnost orientovat se v náročných problémech na základě svých odborných znalostí.

Pokud zjistíte, že žijete podobným scénářem, zde je šest nápadů, které pomohou hladký přechod od odborníka k manažerovi bez zavedení výše popsaných stresových zlomenin.

Šest nápadů, které vám pomohou Přechod ze Solo Expert na efektivního manažera

1. Přečtěte si svou misi: Jako manažer je vaším novým posláním vytvořit s vaším týmem pracovní prostředí, které je povzbudí k tomu, aby mohli pracovat co nejlépe. Vaše technické znalosti nejsou nikdy ústředním bodem. Umožnění členům vašeho týmu rozvíjet a poté předvést své odborné znalosti, jde do centra vašeho poslání.
2. Zaměření na pěstování důvěry: Neustálé prosazování technických znalostí bojuje s procesem budování důvěry. Místo toho klást otázky a povzbuzovat jednotlivce k nabízení a prosazování svých myšlenek. Vaše ochota nechat je experimentovat a dokonce klopýtnout představí vaši důvěru a podporu.

1. Učit: Existuje rozdíl mezi kooptováním práce vašich členů týmu, kteří poskytují odpovědi nebo protichůdné nápady a učí je, co víte. Manažeři, kteří vyučují, zejména na úrovni front-line, podporují rozvoj svých členů týmu působivým způsobem.
2. Odolat váš instinkt odpovědět a místo toho, zeptejte se jedné jednoduché otázky: Nejdůležitější otázkou, kterou může manažer denně nasadit, když se členové týmu oslovují, je: "Nejsem si jistý. Co si myslíš, že bys měl udělat? “ Váš instinkt je samozřejmě odpovědí na počáteční dotaz na základě vašich technických znalostí. V mnoha případech vám může být odpověď bolestně zřejmá. Nicméně, vaším nejlepším postupem je potlačit nutkání nabídnout odpověď a požádat o jejich nápady. Tímto způsobem stimulujete kritické myšlení a prokazujete, že věříte lidem, že si myslí a jedná za sebe.

1. Propagujte tým a individuální učení: Klíčovou součástí úspěchu ve vašem poslání vytvořit pracovní prostředí, které podporuje růst a výkonnost, je modelování chování nezbytného pro učení. Kde je to možné, investujte do svých členů týmu. Posílejte je na technické nebo oborové školení. Dejte jim čas, aby se zúčastnili vzdělávacích seminářů nebo webinárů. Sestavte knihovnu zdrojů týmu. Povzbuzujte je k tomu, aby skupinám učili, co se poučují z jejich úsilí.
2. Propagujte tým a individuální učení: Kromě výše uvedených akcí je pro vás nezbytné nabídnout pozitivní zpětnou vazbu jednotlivcům nebo skupinám, kteří projevují iniciativu a řeší náročné problémy na pracovišti. Zajistěte, aby byla vaše zpětná vazba cenná, a to určením pozitivního chování a dopadu na výsledky. Opláchněte a opakujte denně.

Sečteno a podtrženo

Úspěch jako manažer je méně o vašem technickém porozumění a více o vaší schopnosti čerpat to nejlepší v jiných. Odborné znalosti, které vám v minulosti tak dobře sloužily, musí nyní ustoupit novým dovednostem zaměřeným na podporu a rozvoj ostatních. Začněte přeorientováním své profesionální mise a pak se zaměřte na kultivaci nové vrstvy dovedností, které podpoří váš růst jako manažer a vůdce.