Šetření je druhým krokem při řízení změn

å

Obsah:

Další kroky během fáze vyšetřování
Organizační připravenost na změnu
Využití analýzy silového pole
Další informace související se správou změn

Vy nebo podskupina vašich zaměstnanců jste dokončili opatření doporučená v prvním kroku řízení změn, zahájení a určili obecný směr požadovaných změn a první kroky při jejich uskutečňování.

Během druhého kroku řízení změn, vyšetřování, zaměstnanci zkoumají požadované změny, důsledky změn a potřebné kroky ke správě změn ve vaší organizaci.

Ve fázi vyšetřování shromažďují agenti změny (nebo skupina zaměstnanců, kteří vedou úsilí o změnu) informace o problému a možných vylepšeních či řešeních. Po provedení změn objasňují svou vizi do budoucna. Po dokončení vyšetřovací fáze by účastníci změny měli znát následující odpovědi:

Rozsah a dopad mezer výkonnosti nebo problémů souvisejících s požadovaným výkonem.
Zda organizace pravděpodobně dosáhne požadovaného výkonu v důsledku možností změny.
Informace o alternativách pro uzavření mezery, včetně úprav stávajících systémů a nových technologií, procesů a systémů.
Zda identifikovaná řešení problém vyřeší nebo zlepší systém.
Jsou-li zapotřebí vnější zdroje, které pomáhají při plánování a provádění identifikovaných změn.

Během fáze vyšetřování by se zaměstnanci, kteří vedou a podporují navrhované změny, měli zapojit do těchto činností.

Navštěvovat konference, obchodní přehlídky, semináře a třídy prozkoumat specifické možnosti a alternativy v hloubce.
Zúčastněte se skupin uživatelů nebo navštivte jiné organizace, které již provedly všechny nebo část vašeho plánovaného řešení nebo zlepšení.
Pozvěte dodavatele, aby podrobně diskutovali o svých potenciálních řešeních a produktech.
Pokračujte ve čtení a přezkoumání konkrétních technologií nebo systémových řešení.
Posoudit dopad případných změn ve vaší organizaci.
Vyberte evaluační tým, abyste identifikovali specifické požadavky nebo kritéria pro změnu, zlepšení nebo řešení.

Další kroky během fáze vyšetřování

Několik dalších opatření ze strany zaměstnanců, kteří chtějí provést změnu, by se mělo stát ve fázi vyšetřování řízení změn. Zaměstnanci potřebují k posouzení připravenosti organizace na změnu. Musí také identifikovat a zvážit síly, které jim pomohou řídit změny a síly, které budou bránit týmu v provádění změn.

Organizační připravenost na změnu

Během fáze vyšetřování musí změna agentů nebo zaměstnanců, kteří změnu podporují a vedou, učinit rozhodnutí o tom, jak je vaše organizace připravena na změnu. Organizační připravenost na změnu je určována neformálně prostřednictvím rozhovorů, pozorováním chování, procházkami kulturou a hodnocením míry, do jaké jsou zaměstnanci frustrováni současným systémem nebo způsobem, jak věci dělat.

Nástroje jsou také k dispozici pro nákup, aby bylo možné dále posoudit připravenost vaší organizace na změnu nebo odolnost, jak někteří výzkumníci definují tuto charakteristiku.

Využití analýzy silového pole

Kurt Lewin navrhl, že organizační chování je výsledkem komplikovaného souboru sil působících na organizaci. Některé z těchto sil jsou vnitřní; ostatní jsou externí. Některé síly pohánějí požadovanou změnu a některé síly působí proti změně.

Aby došlo ke změně organizace, musí existovat nerovnováha mezi hnací silou a omezujícími silami. Tomu se říká nemrznoucí organizace. Vyskytuje se třemi způsoby:

Zvyšte hnací síly.
Snižte omezovací síly.
Snižte omezovací síly a zvyšte hnací síly.

Tato první fáze změny je často nejobtížnější. Je těžké odnaučit staré a pohodlné způsoby, jak dělat věci. Po rozmrazení je však možná změna.

Analýza hnacích sil a snaha o minimalizaci omezujících sil vyžaduje mnoho rozhovorů na všech úrovních organizace. Často, když se vedoucí představitelé pokoušejí provést změnu, zjistí, že jejich největší omezující silou jsou členové středního řídícího týmu.

Musíte tedy investovat značné úsilí do vyšetřovací fáze řízení změn, pomoci všem úrovním organizace zjistit, co je v nich pro ně, aby podpořily požadované změny. Tímto způsobem minimalizujete odpor, který může ohrozit jakékoli úsilí o provedení změn.

Viz etapy v řízení změn.