Co je to politika nahoru nebo ven?

Některé poradenské firmy řídí své zaměstnance podle politiky „up-out“, která řídí jak propagaci, tak i udržení zaměstnanců. V rámci takové politiky se očekává, že zaměstnanci budou postupovat různými vrstvami řízení směrem k partnerství předem stanoveným tempem v průběhu určitého počtu let. Typická hierarchie zaměstnanců v poradenské firmě může být něco takového, od nejvyššího po nejnižší:

• Starší partner
• Junior Partner
• Manažer
• Senior konzultant
• Konzultant

Když člověk posouvá hierarchii nahoru, přebírá odpovědnost za dohled nad ostatními zaměstnanci. Je-li firma nebo kancelář organizována ve stanovených týmech, může to být průběžně. Pokud je firma nebo kancelář místo toho organizována jako společný fond talentů, bude tato odpovědnost za dohled na klientské angažovanosti na základě angažovanosti klienta. Navíc, jak člověk postupuje v hierarchii, je stále více očekáváno, že bude prodávat služby společnosti novým potenciálním klientům nebo prodávat nové závazky stávajícím klientům.

Přednostní úspěch v prodeji podniku je obzvláště důležitý, pokud je třeba postupovat od manažera k partnerovi.

Jakmile je zaměstnanec považován za nepravděpodobného, ​​že bude jmenován partnerem, je propuštěn. Toto rozhodnutí může nastat kdykoliv během roku, a nikoli pouze v ročním období přezkumu výkonnosti. Tato personální rozhodnutí jsou obvykle přijímána hlasováním partnerů v dané kanceláři. Jejich hodnocení pracovníků pod úrovní manažera typicky, a nutně, čerpat těžce na vstupu od těch kdo dohlíželi na tyto zaměstnance jeden na nepřetržitém základě nebo na konkrétních zakázkách.

Odůvodnění pro politiky nahoru nebo ven

Přijetí politiky „nahoru nebo dolů“ je několik důvodů. Jedním z nich je, že udržení pouze těch lidí, kteří mají potenciál stát se partnery, je rovnocenné udržení těch, kteří mají největší inteligenci a dovednosti, což znamená silnější a produktivnější pracovní sílu ve firmě, než by existovalo, kdyby lidé s nižším potenciálem zůstali zachováni, bez ohledu na to, jak se zachovali. by jinak mohly být cenné.

Dalším důvodem je, že zaměstnanci budou pracovat tvrději, pokud budou neustále pronásledovat mrkev potenciálního partnerství. Naopak zaměstnanci, kteří se spokojí se svou současnou úrovní v poradenské praxi tím, že nemají tento podnět k posunu vpřed, teoreticky mohou být náchylní pracovat méně intenzivně. Politika "nahoru nebo dolů" je tedy jedním ze zařízení, které neustále udržuje všechny zaměstnance na nohou a vyvíjí se v plné rychlosti.

Všimněte si, že dosažení partnerství obvykle neuděluje stejnou celoživotní ochranu zaměstnanosti jako držba v akademické sféře. Obvykle existuje mechanismus pro hodnocení partnerů a / nebo nadřízených ve struktuře firmy, přičemž v případě, že se jedná o poradenskou praxi, která je součástí rozsáhlé kanceláře s více kancelářemi, jako je veřejná účetní společnost.

Nevyslovenou motivací pro přijetí politiky „nahoru nebo dolů“ je někdy vědomá touha přimět zaměstnance k fluktuaci zaměstnanců, aby udrželi náklady na kompenzaci zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že roční mzdy jsou často velkorysé, udržení stálého chodu zaměstnanců může být prostředkem, jak zbavit zaměstnance s vysokými náklady a nahradit je novějšími, levnějšími neophytes. Zejména na nižších úrovních hierarchie zajišťuje nabídka dychtivých a kompetentních mladých MBA prakticky neomezenou infuzi nové krve s malou nebo žádnou ztrátou organizační efektivity.

Pozitivní

Na rozdíl od průmyslových korporací, kde pokrok může být velmi pomalý, s věkem a senioritou, která silně zapadá do způsobilosti k povýšení (i když obvykle není diskutována otevřeně), mohou ambiciózní jednotlivci ve spěchu najít „up nebo out“, aby byli atraktivním principem. Navíc se může zdát upřímnější a přímočařejší než tendence mnoha zaměstnavatelů udržet si zaměstnance tím, že jim poskytne nepravdivé údaje o jejich budoucích vyhlídkách na povýšení.

Negativy

Pracovní prostředí s vysokým obratem pod "nahoru nebo dolů" může být mimořádně stresující. Často to může být poněkud brutální prostředek sociální kontroly, kdy se zaměstnanci neustále obávají udržet si práci, pokud nepracují nepřetržitě v plné rychlosti, někdy s pracovními týdny 80 nebo 100 nebo více hodin jako pokračující návrh. Podívejte se na naši diskusi o míře využití zaměstnanců v poradenství. Tlak na generování velkého počtu zúčtovatelných hodin je extrémní.