Výhody a nevýhody rozhodování o konsenzu

Rozhodnutí o konsenzu zní jako způsob, jakým můžete dosáhnout nejlepších možných výsledků z rozhodnutí učiněných v práci. Pokud můžete na palubu přivést všechny členy týmu, budete mít rozhodnutí, které má každý rád, respektuje a podporuje.

To je teorie, ale často padá. Zatímco všichni členové týmu „souhlasí“ s podporou rozhodnutí o konsensu, rozhodnutí nemusí být ve skutečnosti optimálním rozhodnutím pro tým nebo podnik.

Zde jsou významné výhody a nevýhody, které je třeba zvážit při použití konsenzuálního rozhodování.

Klady rozhodovacího procesu

Každý souhlasí s podporou rozhodnutí.

Dosažení závěru, že každý v týmu podporuje, je pozitivní, často účinná týmová strategie. Se 100% dohodou se můžete s důvěrou posunout kupředu a nemusíte se starat o to, aby váš zaměstnanec podkopal vaše úsilí.

Každý zúčastněný zaměstnanec vidí výhodu.

Aby všichni souhlasili, znamená to obecně (ale ne vždy), že přijaté rozhodnutí bude přínosem pro každou skupinu v týmu nebo organizaci. Nejste obětováni dobrého HR, například, aby jste mohli dělat finance šťastně, nebo naopak.

Představujete jednotnou frontu.

Vedoucí týmy musí často rozhodovat o tom, že zaměstnanci nemají rádi ani podporu. To je součást vedení. Zjistíte, že je mnohem snazší přesvědčit zaměstnance, kterým se rozhodnutí nelíbí, když obdrží od svých manažerů a vedoucích představitelů konzistentní zprávu.

Tým prožívá ducha spolupráce.

Když přijdete ke skupinovému konsenzu, vaše klima pro zaměstnance se bude zdát docela kooperativní. Byly slyšeny nápady všech, a vy jste dospěli k rozhodnutí, že všichni členové týmu mohou podpořit. Tento interaktivní proces může přinést pocity dobré vůle.

Nevýhody rozhodování o konsenzu

Výbory se mohou dohodnout na špatných rozhodnutích.

Ve zprávě nedávno byla skupina 14 učitelů oblečená jako hraniční zeď a Mexičané. Mnoho rodičů a studentů bylo uraženo a někteří rodiče se dokonce ptali na přesun svých dětí ze školy. Jako obchodní spisovatel Erik Sherman řekl: „Jednotlivci mohou generovat špatné nápady, ale pro opravdovou katastrofu to vyžaduje výbor.“ T

Groupthink je skutečný.

Výše uvedená katastrofa Halloween je příkladem Groupthink. Touha dosáhnout konsensu může způsobit, že lidé budou ignorovat náznaky, že to, co se navrhuje, je špatný nápad. Tým odstraňuje veškerá data, která by mohla vyústit v rozhodnutí o shodě.

Irving Janis, který poprvé popsal fenomén Groupthink, nabízí toto vysvětlení osmi kroků Groupthink.

1. Iluze nezranitelnosti vedou členy skupiny k příliš optimismu a zapojení se do riskování.
2. Nezpochybnitelné přesvědčení vedou členy k tomu, aby ignorovali možné morální problémy a ignorovali důsledky individuálních a skupinových akcí.
3. Racionalizace brání členům v přehodnocení jejich přesvědčení a způsobuje, že ignorují varovné signály.
4. Stereotypizace vede členy skupiny k tomu, aby ignorovali nebo dokonce démonizovali členy skupiny, kteří se mohou postavit proti nápadům skupiny.
5. Vlastní cenzura způsobuje, že lidé, kteří mohou mít pochybnosti, skrývají své obavy nebo obavy.

1. "Mindguards" se chová jako self-jmenoval cenzory skrýt problematické informace od skupiny.
2. Iluze o jednomyslnosti vedou členy k přesvědčení, že každý je ve shodě a cítí se stejně.
3. Přímý tlak na konformitu je často kladen na členy, kteří kladou otázky, a ti, kteří otázku skupiny zpochybňují, jsou často vnímáni jako neloajální nebo zrádní.

Uprostřed silničního řešení nemusí být nejlepší řešení.

Nositel Nobelovy ceny John Nash, Jr., vyvinul koncepci, která se nyní nazývá „Nashova rovnováha“. Je to situace, ve které nemůžete provádět žádné další změny bez toho, aby byl člen určitý tým lepší. Rozhodnutí nemusí být nejlepším řešením, ale je to nejsprávnější varianta.

Vzhledem ke své povaze však není to nejlepší možný výsledek pro žádnou osobu nebo skupinu. Rozhodování o konsenzu může způsobit, že se skupina dohodne na nejnižším společném jmenovateli - řešení nebo rozhodnutí, které uspokojí potřebu členů týmu - ale rozhodně pro podnik není optimální.

Navíc v podnikání není každý faktor, oddělení, osoba nebo rozhodnutí v organizaci stejně důležité. Například personální oddělení může usilovat o žádné propouštění. To zní skvěle a je to to, co byste očekávali od svého HR týmu. Tím, že nesnižujete náklady na práci, musíte snížit náklady v jiné oblasti.

Rozhodnutí o konsenzu spočívá ve snížení výrobních nákladů a ne v propouštění zaměstnanců, ale výsledkem je nekvalitní produkt, který nakonec způsobí, že společnost ztratí podíl na trhu. Nakonec jsou všichni zaměstnanci horší. Možná by se katastrofě dalo vyhnout tím, že by se s každým oddělením nebo zájmem nezabývalo stejně.

Podnikání je svým charakterem hierarchické.

Jistě, organizace jako Zappos běží na této teorii „holacracy“, ve které je hierarchie velmi plochá, ale i pak vidíte mluvit pouze s generálním ředitelem Tonym Hsiehem, a ne s Johnem ve službách zákazníkům. Bez ohledu na to, jak vypadá vaše formální struktura, někteří lidé mají moc a jiní lidé nemají moc.

Pokud je vaším cílem konsenzuální rozhodování, tento mocenský diferenciál umožňuje mocným silně ovlivnit méně mocné, aby dosáhli „konsensu“. Pak, pokud je přijaté rozhodnutí neúspěchem, mocní mohou poukázat na to, že „všichni souhlasili s tímto řešením“. Jinými slovy, aura konsenzuálního rozhodování umožňuje mocným vyhnout se odpovědnosti.

Celkově v podnikání není nutný úplný a úplný konsenzus. Můžete dosáhnout rozhodnutí a celý vedoucí tým může zprávu podpořit, aniž by každý zaměstnanec musel být s rozhodnutím spokojen. Vedení zahrnuje riskování a někdy to znamená podnikat kroky nebo poskytovat směr, který ne všichni zaměstnanci milují.