Jak učinit lepší rozhodnutí při práci

Rozhodnutí jsou středem všech našich každodenních manažerských a vedoucích aktivit. Některá rozhodnutí jsou poměrně snadná; existuje politika, která určuje správnou volbu vzhledem k řadě okolností. Jiní, včetně rozhodnutí o směru, řešení problémů a investic jsou méně programovaní nebo strukturovaní a obecně zahrnují vyšší sázky.

Je to právě toto seskupení nestrukturovaných otázek, které testují vaše schopnosti jako rozhodovatele a ovlivňují váš konečný úspěch manažera. Získejte tyto otázky správně častěji než ne, a vy prosperujete. Dostat je špatně příliš často a ti, kteří jsou za výběr zodpovědní, ztratí víru a podívají se na jednotlivce, kterým mohou důvěřovat s velkými rozhodnutími.

Zde je sedm nápadů, které můžete okamžitě využít k posílení vašich obtížných rozhodnutí.

7 Myšlenky na podporu svého rozvoje jako skvělého tvůrce rozhodnutí:

1. Dejte si pozor na to, aby emoce příliš neovlivňovaly vaše rozhodnutí.

Emoce a velká, složitá rozhodnutí se nemíchají. Buď motivují spěch k úsudku nebo zpomalují náš proces až k procházení. Když se cítíme pod tlakem, náš logický mozek je v pozadí, zatímco zbytek naší šedé hmoty pracuje přesčas, abychom zjistili, jak se pohybovat za stresem.

Vedení: Pokud je situace emocionálně přeplňovaná, vzdorujte spěchu a rozhodněte se o krok zpět a získejte nějakou pomoc při objektivním pohledu na problém a možnosti. Použijte níže popsané nástroje, které vám pomohou refame a posoudit vaše možnosti a očekávání.

2. Nezaostřujte na jeden pozitivní nebo negativní snímek.

Výzkum ukazuje, že když čelíme stejnému problému popsanému buď jako pozitivní nebo negativní, učiníme různá rozhodnutí. Vyplatí se hledat řešení složitých problémů z různých úhlů úpravou rámování.

Vedení: Použijte více snímků a snažte se vyvíjet nezávislá rozhodnutí pro každý snímek. Pokud například soutěžící učiní odvážný nový pohyb na trhu, můžete to vnímat jako velký negativní pro vaši firmu. Tento rámec by mohl vyžadovat příliš velkou odezvu. Namísto toho přejmenujte tuto záležitost, aby bylo zřejmé, že se soutěžící rozhodl zaměřit se na tuto novou oblast a bude méně schopný investovat do vašich pohybů v jiných oblastech nebo na ně reagovat. Vaším úkolem je nyní identifikovat potenciální příležitosti, které soutěžící nepokrýval.

Rámování dělá rozdíl.

3. Kultivujte "důvěru, ale ověřte" vztah s daty.

I když všichni hovoříme o rozhodnutích založených na datech, musíme si dávat pozor na zakotvení pouze těch dat, která podporují naši pozici a ignorují ostatní data, nebo čerpají nedokonalé závěry z omezených údajů před námi. Kvalita a spolehlivost údajů by samozřejmě měla být vždy zpochybňována.

Vedení: Odolávejte se pouze na čerpání dat před vámi a zeptejte se: „Jaká data potřebuji učinit toto rozhodnutí?“ Vyhledejte data, která osvětlují problém, bez ohledu na to, zda podporuje nebo odmítá směr. Požádejte o pomoc při hodnocení úplnosti a objektivity údajů a povzbuzujte ostatní k tomu, aby zpochybnili vaše závěry, aby se minimalizovala šance na selektivní interpretaci informací.

4. Dbejte na rozhodnutí, zejména v nastavení skupin.

Kdekoli se lidé shromáždí, přineseme naše předsudky, historie a hodnoty, které se týkají našeho myšlení. Výkonová struktura nebo problémy osobnosti ve skupinovém nastavení mohou potlačit otevřené dialogové okno. Skupiny jsou náchylné k zamilování do svého řešení, potlačování objektivních a vnějších pohledů. Teorie naznačuje, že skupina by měla být schopna učinit rozhodnutí nadřazené rozhodnutí nejchytřejšího jednotlivce ve skupině. Existuje však více než několik komplexních lidských chování, které se dostanou do cesty tomuto ideálu, ale vznešenému výsledku.

Vedení: Získejte pomoc. Vyzvěte objektivního outsidera, aby sledoval skupinové rozhovory, napadal předpoklady a identifikoval potenciální úskalí procesu. Tento jednoduchý krok je často ignorován, přesto je levný a může vás a váš tým potenciálně uchránit před únikem z rozhodovacího útesu.

5. Dejte si pozor na tendenci zvrátit rozhodnutí příliš snadno.

Při úpravě rozhodnutí založeného na získaných zkušenostech nebo dostupnosti nových a přesvědčivých důkazů je vhodné, aby se příliš mnoho manažerů stalo obětí vlastních pochybností nebo pokračujících snah lobbování ostatních. Změna kurzu příliš často a stres a frustrace na váš tým poroste.

Vedení: Používejte rozhodovací deník a zachycujte v dlouhé formě, problém, rámec (rámce), předpoklady, očekávání a časový rámec pro hodnocení výsledků. Podepište deník jednotlivcům zapojeným do rozhodovacího procesu! Je úžasné, jak pevné rozhodnutí se stane, když budete muset podepsat dokument, který naznačuje, že s rozhodnutím souhlasíte. A samozřejmě se ujistěte, že existuje proces řízení změn, pokud události skutečně vyžadují úpravu kurzu.

6. Učte se z předchozích rozhodnutí a zlepšujte se.

Přístup posilující vaše rozhodovací schopnosti, jako byste svůj fitness program, tím, že vyhodnotí pokrok a výsledky a odpovídajícím způsobem upravíte své budoucí chování.

Vedení: Kromě výše uvedeného skupinového deníku uchovávejte osobní rozhodovací deník. Udělejte z toho praxi, aby se pravidelně vracel do tohoto časopisu a porovnával výsledky s očekáváními. Pokud se podstatně liší, přečtěte si své předpoklady. Hledejte nedostatky ve svém myšlení nebo problémech s daty. Udělejte si čas a zamyslete se nad poučením. Zapište si, jak proces zlepšíte, až budete příště čelit podobnému rozhodnutí.

7. Naučte svůj tým, aby se lépe rozhodoval.

Žijeme a pracujeme ve světě projektů a týmů, a efektivní manažeři investují čas do pomoci svým týmům naučit se efektivně orientovat v lepších rozhodovacích otázkách, se kterými se setkávají.

Vedení: Všechny výše uvedené lekce platí pro skupiny. Naučte své týmy, jak používat více snímků; jak hodnotit potřeby dat a jak hodnotit integritu dat. Naučte je, aby se vyhnuli pasti tím, že zapojili objektivní outsidery a požadovali, aby se přihlásili k rozhodnutím a očekáváním. Pokud tým bude existovat déle, než je doba trvání individuálního projektu, udržujte tým odpovědný za posuzování a měřitelné posilování efektivity rozhodování v čase.

Dolní řádek pro tuto chvíli:

Rozhodnutí dávají životu akcím a jako pozdější guru vedení navrhl Peter Drucker, „Akce v současnosti jsou jedinou cestou, jak vytvořit budoucnost.“ Podle mých zkušeností prosperují manažeři, kteří záměrně pracují na posilování své rozhodovací účinnosti. Nejen, že dělají velká rozhodnutí, která nastavují akce v pohybu, ale rozvíjejí průměr pálkování, který zapůsobí na šéfy a vydělává si další odpovědnosti. Ukončete okřídlení svých rozhodnutí a provádějte záměrný proces, abyste mohli učinit účinnější rozhodnutí a časem posílit svou efektivitu.