Co dělají velcí manažeři jinak?

Velcí manažeři porušují každé pravidlo vnímané jako konvenční moudrost při řešení výběru, motivace a rozvoje zaměstnanců. Tak řekněte Marcus Buckingham a Curt Coffman v "First, Break All the Rules: Co dělají světoví největší manažeři jinak", kniha, která prezentuje výsledky rozhovorů organizace Gallup s více než 80 000 úspěšnými manažery.

Nejvýkonnější o těchto zjištěních o úspěšném řízení je, že každý velký manažer byl identifikován na základě výsledků, které ve své organizaci vytvořil. Zde jsou některé z klíčových myšlenek diskutovaných v knize velkých manažerů.

Kromě toho je role informací o řízení lidských zdrojů a rozvoje z knihy rozšířena o konkrétní příklady a doporučení. Manažeři a odborníci v oblasti řízení lidských zdrojů a rozvoje mohou aplikovat výsledky výzkumu, aby mohli začít s úspěchem v řízení kariéry.

Celkový nový přístup k rozvoji lidských zdrojů

Vhled, který je nejčastěji vyjádřen během rozhovorů s 80 000 velkými manažery, je výzvou pro tradiční řízení lidských zdrojů a rozvojové přesvědčení. Tisíce skvělých manažerů uvedly variace v této víře: „Lidé to moc nemění. Neztrácejte čas snahou dát to, co bylo vynecháno. Snažte se vytáhnout to, co zbylo. To je dost těžké. “(Str. 57)

Důsledky tohoto pochopení pro školení a rozvoj výkonnosti jsou hluboké. Tento pohled povzbuzuje stavbu na tom, co už lidé mohou dělat dobře Namísto snahynapravit slabší dovednosti a schopnosti.

Tradiční proces zlepšování výkonu identifikuje specifické, průměrné nebo nižší výkonnostní oblasti. Návrhy na zlepšení, ať už verbální nebo formální, se zaměřují na rozvoj těchto slabých stránek.

To, co velcí manažeři dělají, je posoudit nadání a dovednosti každého jednotlivce. Pak poskytují školení, koučování a rozvojové příležitosti, které pomohou osobě tyto dovednosti zvýšit. Vyrovnají nebo zvládnou slabiny.

Například, pokud zaměstnáváte osobu, která postrádá dovednosti lidí, ale má obrovské množství znalostí o produktu, různorodá skupina zaměstnanců může vytvořit tým zákaznických služeb, který jej zahrnuje. Ostatní zaměstnanci s vynikajícími dovednostmi lidí činí jeho slabost méně evidentní. A organizace je schopna využít svých znalostí o produktech při řešení problémů s kvalitou výrobků.

Znamená to, že velcí manažeři nikdy nepomáhají lidem zlepšovat jejich nedostatečné dovednosti, znalosti nebo metody? Ne, ale kladou důraz na rozvoj lidských zdrojů v oblastech, ve kterých již zaměstnanec má talent, znalosti a dovednosti.

Čtyři Vital Jobs pro velké manažery

Buckingham a Coffman identifikují čtyři zvraty na konvenčních přístupech, které dále definují rozdíly v taktice podporované velkými manažery.

• Vyberte lidi založené na talentu.
• Při stanovování očekávání pro zaměstnance stanovte správné výsledky.
• Při motivaci jednotlivce se zaměřte na silné stránky.
• Chcete-li rozvíjet jednotlivce, najít správné zaměstnání vhodné pro osobu.

Vyberte lidi na základě talentu

Během rozhovorů s Gallupem velcí manažeři uvedli, že zvolili zaměstnance na základě talentu, nikoli zkušeností, vzdělání nebo inteligence. Gallup definoval talenty studiem talentů potřebných k dosažení ve 150 odlišných rolích. Identifikované talenty jsou:

• Snaha: Příklady: snaha o dosažení úspěchu, potřeba odbornosti, snaha o přesvědčení v akci,
• Myšlení: Příklady: zaměření, disciplína, osobní odpovědnost a
• Vztah: Příklady: empatie, pozornost k individuálním rozdílům, schopnost přesvědčit se, převzít zodpovědnost.

Odborníci na lidské zdroje budou efektivněji podporovat liniové manažery, pokud doporučí metody pro identifikaci talentů, jako jsou realistické testování a rozhovory o chování. Při kontrole pozadí hledejte vzory talentových aplikací. (Jako příklad, vytvořil kandidát každou novou pozici, kterou kdy získal od nuly?)

Zde jsou tři další důležitá pracovní místa pro velké manažery.

Při stanovení očekávání pro zaměstnance, vytvořit správné výsledky

Podle knihy, Za prvé, Break All the Rules: Co dělají světoví největší manažeři jinak, velcí manažeři pomáhají každému jednotlivci stanovit cíle a cíle, které jsou v souladu s potřebami organizace.

Pomáhají každému zaměstnanci definovat očekávané výsledky, jaký úspěch bude mít po dokončení. Pak se dostanou z cesty.

Podle mých zkušeností většinu práce provádějí lidé, kteří nejsou pod stálým dohledem manažera. Vzhledem k této skutečnosti má smysl nechat zaměstnance, aby určil správnou cestu k dosažení svých cílů. Bezpochyby si vybere ten, který čerpá z jejích jedinečných talentů a schopnosti přispět k výkonu.

Manažer bude chtít vytvořit kritickou cestu a kontrolní body pro zpětnou vazbu, ale pro mikromanage je zaměstnanec omylem. Manažer se bude bláznit a ztratí dobré lidi, kteří mají pocit, že jim nevěří.

Profesionální personalisté mohou tento přístup k řízení podpořit koučováním manažerů ve více participativních stylech. Můžete zavést systémy odměn, které rozpoznávají manažery, kteří rozvíjejí schopnosti druhých provádět a dosahovat uvedených výsledků. Můžete podpořit zavedení celofiremních cílů a řídit výkon.

Když motivujete jednotlivce, zaměřte se na silné stránky

Velcí manažeři oceňují rozmanitost lidí ve své pracovní skupině, státu Buckingham a Coffman. Uvědomují si, že „pomáhat lidem, aby se stali více někoho, kdo už jsou“, protože každý člověk má jedinečné silné stránky, nejlépe podpoří jejich úspěch.

Zaměřují se na silné stránky jedince a zvládají jeho slabiny. Zjistí, co motivuje každého zaměstnance a snaží se ho více poskytnout ve svém pracovním prostředí.

Jako příklad, pokud je výzva, co váš personál touží, ujistěte se, že má vždy jeden tvrdý, náročný úkol. Pokud váš zaměstnanec upřednostňuje rutinu, posílejte více opakované práce ve svém směru. Pokud se mu líbí řešení problémů pro lidi, může vyniknout v první linii.

Vyrovnání slabých míst zaměstnanců. Jako příklad, můžete najít zaměstnance peer koučování partnera, který přináší silné stránky, které může postrádat úkol nebo iniciativu. Poskytovat školení pro zvýšení dovedností v potřebných oblastech výkonu.

Odborníci v oblasti lidských zdrojů mohou pomáhat při řešení problémů s manažery, kteří hledají nápady na řešení nedostatků. Můžete si vytvořit určité individuální silné stránky a lidé mají možnost využít svůj talent ve své práci.

Můžete navrhovat systémy odměňování, uznávání, odměňování a vývoje, které podporují pracovní prostředí, ve kterém se lidé cítí motivováni přispívat. Zvažte rady velkých manažerů, kteří doporučují: “tráví nejvíce času se svými nejlepšími lidmi.”

Najít správné zaměstnání vhodné pro každou osobu

Manažerskou úlohou není pomáhat každému jednotlivci, kterého zaměstnává, růst. Jeho prací je zlepšování výkonnosti. K tomu musí zjistit, zda je každý zaměstnanec ve správné roli.

Kromě toho musí spolupracovat s každou osobou, aby určil, co „roste v jeho roli“, a tím i jeho schopnost přispět k výkonnosti v rámci organizace.

Pro některé lidi to může znamenat dosažení podpory; pro ostatní to znamená rozšíření stávajícího zaměstnání. Tradičně se lidé domnívali, že jediným růstem na pracovišti je „nahoru“ propagačního žebříčku.

To už není pravda, a pochybuji, že to bylo vůbec nejlepší myšlení myšlení. Buckingham a Coffman řeknou, “vytvořit hrdiny v každé roli.” Pamatujte si Princip Petra, kniha, která tvrdí, že jednotlivci jsou povýšeni na úroveň neschopnosti?

Odborník na lidské zdroje musí udržovat důkladné porozumění pozicím a potřebám napříč organizací a pomáhat každému jednotlivci zažít správnou práci.

Seznamte se s talentem a schopnostmi každého člověka ve vaší organizaci. Mějte vynikající dokumentaci o testování, žádostech o zaměstnání, hodnocení výkonnosti a plánech rozvoje výkonnosti.

Rozvíjejte proces propagace a náboru, který podporuje umístění lidí na pozice, které jsou „vhodné“. Vytvářejte příležitosti pro rozvoj kariéry a plány nástupnictví, které zdůrazňují „fit“ nad zkušenostmi a dlouhou životností.

Jako odborník na lidské zdroje, pokud můžete pomoci manažerům a supervizorům ve vaší organizaci pochopit a aplikovat tyto koncepty, pomůžete vytvořit úspěšnou organizaci silných a talentovaných lidí. Není to také typ pracoviště, které byste chtěli pro sebe?