Proč nastavení cíle nejčastěji selže

Proč většina lidí nestanoví a nedosáhne osobních cílů, profesních cílů a obchodních cílů? Stanovení cíle je pozitivní, mocná praxe, když zapálí nadšení a poskytne jasný směr.

Při špatném praktikování má však stanovení cíle také vážnou nevýhodu, která může ohrozit váš úspěch. Špatné stanovení cílů dělá lidi cynickými, plýtvá jejich časem a podporuje zmatek o tom, kde se soustředit na akce a energii. Jak taková potenciálně úspěšná praxe jako stanovení cíle, špatně, tak často?

Tato stránka je zastáncem stanovení cílů a měření vašeho pokroku při jejich dosahování. Nedávná výměna názorů s Williamem Hamiltonem, prezidentem společnosti TechSmith Corporation a několika dalšími výkonnými manažery (kteří si přejí zůstat v anonymitě) vám připomněla, že nastavení cílů, provedené špatně, bezmyšlenkovitě nebo z nesprávných důvodů, může mít významný negativní dopad na oba lidi. a obchodní plán vaší organizace.

Vyvarujte se těchto pěti zneužití potenciálně pozitivního, výkonného postupu: stanovení cílů pro osobní cíle, kariérní cíle a obchodní cíle.

Umění zastrašování

Organizace často nedokáží dosáhnout cílů a strategických plánovacích cílů, které jsou stanoveny shora, vedoucími pracovníky, kteří nemají zásadní informace a jsou mimo dosah zaměstnanců. Cíle jsou nereálné a nezohledňují zdroje a schopnosti organizace.

Zaměstnanci nevěří, že odměny, které obdrží za dosažení cíle, budou rovny energii, kterou investují, aby jich dosáhly. Manažeři jsou často zastrašováni, když se obávají ztráty zaměstnání kvůli neúspěchu.

Bývalý manažer Siebel Systems říká:

Můj oblíbený cíl nastavení příběhu všech dob bylo, jak Siebel nastavit prodejní cíle pro své okresní manažery: každý kvóta byla 3,5 milionu dolarů. Tady už žádná myšlenka nepotřebuje jít do toho, žádná diskuse - prostě to udělej nebo vyhodíš!

Správce okresu, který zavolal na Citibank, měl stejnou kvótu jako okresní manažer, který povolával státy Louisiana, Mississippi a Alabama. Hádej, který kluk byl vyhozen?

Vzpomínám si také na to, jak jsem strávil poslední den v každé prodejní čtvrti v Siebelu, kde jsem vykonával nepřirozené úkony, abych uzavřel obchod a zachránil práci. Na konci roku jsem musel pracovat až do 22:00. v poslední den prodejního čtvrtletí (zatímco jsme měli společnost doma), aby se jedna poslední smlouva uzavřela. Tato dohoda mi zachránila práci. Byl jsem jedním ze dvou státních a místních okresních manažerů, kteří se o dva týdny později vyhnuli sekerě.

Cíle, jejichž cílem je zapůsobit, ne průvodce

William Hamilton říká:

Během bujných, bláznivých dnů devadesátých let dot.com bylo používání cílů, které zapůsobily, samozřejmostí, i když organizace tuto techniku ​​využívaly ještě dlouho před příchodem internetu. V tomto procesu vedení vytváří cíle založené na touze zapůsobit nebo zavádět vnější skupiny.

Podle Hamiltona je tento proces „také používán k tomu, aby se zabránilo vážné analýze společnosti a trhu. Na konci tohoto období pak mohou tyto cíle využít vrcholový management k tomu, aby předali peníze a vinu za nesplnění cílů.

Pro interní pracovníky, kteří byli často nepřesvědčeni a neohroženi nerealistickými „ukázkovými cíli“, vedly akce vrcholového managementu k vážným otázkám morálky a kompetencí. Pro zaměstnance, kteří si koupili euforii, bylo selhání dosáhnout cílů smrtící sestupnou spirálou.

Musíme zničit vesnici

Ve snaze splnit cíle současného období je ohrožena dlouhodobá životaschopnost organizace. Hamilton tyto příklady negativních akcí dává lidem, aby splnili nereálné cíle. Oni:

• Zaměřte vývojové úsilí na další prodej.
• Nabídka hlubokých slev na produkty k přesunu budoucích tržeb do běžného období.
• Zatlačte výdaje do budoucna, místo toho, abyste za ně účtovali, když vzniknou.
• Používejte drahé propagační akce, které ve skutečnosti generují méně tržeb, než stojí.
• Nepodařilo se pečlivě rozvíjet dlouhodobé strategické úsilí, když „strategické“ znamená, že návratnost není v příštím časovém období cíle. “

Bývalý manažer IBM ilustruje tento bod tímto příběhem. "Jeden směšný proces byl způsob, jakým IBM nastavila prodejní kvóty. V pozdějších letech, kdy společnost vykazovala velmi pomalý růst, můžete počítat s 25% až 30% zvýšením kvóty. Rozpočty IT (informačních technologií) stagnovaly, takže proces kvót velmi demoralizoval:

Způsob, jak vydělat dolary, byl najít práci, kde si nebyli jisti, jak nastavit kvótu - nějaký nový prostor - a uklidit a jít dál. Někteří lidé se specializovali na tento druh chování.

Nastavení cíle se stává plánem, nikoli provedením

Hamilton říká, že potenciálně závažná nevýhoda nastává, když "poměr energie, času a tvořivosti, který jde do vytváření cíle, který překonává (a přichází ze skrytu) skutečného řízení produktu."

V jedné malé výrobní společnosti se managementová skupina rozhodla použít Ganttovy diagramy ke sledování cíle. Poté, co se začalo s obrovskou investicí času do tvorby grafů pro všechny jejich cíle, řídící skupina brzy zanechala mapování.

Když se zeptali později, potvrdili, že mapování trvalo příliš mnoho času, který potřebovali k dosažení cílů. Ale oni měli úžasné grafy, když je udržovali.

Dalším příkladem je situace, kdy organizace tráví čas a energii, aby vytvořila komplexní obchodní plán, a pak plán sedí v zásuvce. Zatímco akt učinit plán byl důležitý, následným krokem je kritický kus. Pravidelné přezkoumání a následná kontrola plánu - a slouží.

Příliš mnoho cílů není nic prioritního

V naší práci s malými a středně velkými výrobními společnostmi často zjistíme, že lidé nosí tolik klobouků, jsou ohromeni pouhým počtem cílů, od kterých se očekává, že se s nimi setkají.

Kdysi jsme usnadnili strategické plánování, během něhož lidé analyzovali a stanovili priority. Přesouvali neprioritní položky na seznam „B“ a věřili, že úspěšně vytvořili seznam „nejdůležitějších“ a „dosažitelných“ cílů.

Můžete si představit mé zděšení, když na konci zasedání, senior manažer se podíval na seznam cílů v seznamu "B" a řekl: "To jsou všichni givens." Stejně to musíme splnit. “

Tyto problémy mají lidé s příliš mnoha cíli:

• Nikdy se necítí, jako by splnili kompletní úkol.
• Je obtížné svázat jejich cíl dosažení s odměnou a uznání systému, který uznává jejich úspěchy.
• Neví, co je nejdůležitější pro dosažení dalšího.
• Oni padnou za kořist k “kontrolovat to mimo seznam” syndrom ve kterém oni kontrolují úkoly z jejich seznamu předtím akce byly integrovány do organizace.

Nastavení cíle je pozitivní, silná, obchodní praxe, když řekne vašim zaměstnancům, kam jdete. Efektivní stanovení cílů také ukazuje, jaký úspěch bude vypadat během cesty a při příjezdu.

Při špatné praxi však může nastavení cíle negativně ovlivnit vaši organizaci ve všech popsaných způsobech a více.