Je vaše oddělení lidských zdrojů rentabilní?

Co byste dělali, kdybyste měli zaměstnance v oblasti lidských zdrojů, který by mohl zlepšit ziskové marže společnosti, pozitivně ovlivnit náklady na prodané zboží, snížit denní prodeje a zvýšit poměr cena / zisk při likvidaci režijních nákladů podniku - a stále poskytovat bezchybné transakční a tradiční personální služby?

Většina generálních ředitelů by reagovala dvěma způsoby:

• Proč tento jedinec ztrácí svůj čas v oddělení lidských zdrojů?
• Proč jsem před pěti lety nepožadoval tuto úroveň výkonnosti oddělení lidských zdrojů?

Koncept oddělení lidských zdrojů jako přispěvatele ziskovosti rychle získává měnu v amerických podnicích a podrobněji zkoumá. Profesor David Ulrich z University of Michigan, přední odborník na modely kompetencí v oblasti lidských zdrojů, vidí měnící se obchodní svět jako problém 20-20-60.

Z dotazovaných vedoucích pracovníků 20% v současné době využívá personální oddělení jako aktivní a inovativní obchodní partneři a dalších 20% se domnívá, že personální oddělení by mělo zůstat jako administrativní režie a provádět pouze transakční práci. 60% vedoucích pracovníků však začíná očekávat, že personální oddělení bude spolupracovat s dalšími útvary, aby se zlepšily základní kompetence společnosti a konkurenční výhody, a více lidí z řad lidských zdrojů se snaží vstoupit na desku a dodávat zboží.

Konkurenční tlak

K tomuto posunu dochází z důvodu konkurenčního tlaku v rychle se měnícím obchodním světě - tlaků na prodej, talent a zisky. Většina generálních ředitelů (a jejich finančních ředitelů) je odpovědná za tři obecné, ale výkonné výsledky: zvýšení příjmů, generování hotovosti a snížení nákladů. Aby se manažeři zaměřili na tyto tři odpovědnosti, vedoucí pracovníci jsou vyřazeni z paradigmat, která již nefungují, protože společnosti usilují o udržení a růst svého podnikání.

HR oddělení jako striktně administrativní režisér a spotřebitel zdrojů je jedním z paradigmat pod oprávněným útokem. Transakční činnosti personálního oddělení, jako jsou mzdy, správa dávek a vedení účetnictví, jsou snadno outsourcovány nebo digitalizovány s významnými úsporami nákladů.

Spolupracovali jsme se společnostmi, které digitalizovaly své současné i minulé databáze zaměstnanců. V jedné společnosti odstranili přes 35 zásuvkových skříní (a dvě místnosti) a zkondenzovali je do disků CD, které zapadly do krabice na boty. S pokrokem v technologii je i úložná skříňka ohrožena jako úložné zařízení.

HR jako Enhancer Revenue Enhancer

Pro mnoho generálních ředitelů a finančních ředitelů si personální oddělení jako nástroj zvyšování příjmů zvykne. To není způsob, jakým byli učeni.

Více se zajímají o výplatu a kladou vhodné otázky: Co je pro společnost? Kde je zlepšení příjmu? Jak to získává nové zákazníky a udržuje naše stávající zákazníky? Kde je důkaz o metrikách zvyšování výkonnosti firem?

Jakmile dostanou solidní odpovědi na tyto otázky od kompetentních vedoucích pracovníků HR, ředitelé rychle změní své myšlení. Pro zodpovězení výplatních otázek si uvědomte, že neustálá analýza hodnotového řetězce v rámci celé společnosti je klíčová pro úspěch jakékoli organizace.

V uplynulém desetiletí začali generální ředitelé požadovat, aby jejich oddělení lidských zdrojů poskytovala bezchybnou funkční práci a stala se znalým partnerem se všemi ostatními disciplínami, aby posílila obchodní plán společnosti.

Jednotlivé profesionální sila se rozkládají. Disciplíny jako finance, prodej, marketing, operace a HR již neexistují jako samostatné subjekty. Jsou vzájemně závislé. Slabost některého z těchto spojení brání ostatním spojením maximalizovat jejich účinnost a produktivitu.

Očekávání se změnila

Tři nové koncepty v praxi vyšetření medvěda HR.

Jakou hodnotu přináší personální oddělení organizaci? Mnoho HR týmům chybí vize, která by zahrnovala jejich hodnotu pro organizaci. Pomáhají činnosti personálního oddělení přímo společnosti dosahovat jejích širokých obchodních cílů?

Jsou argumenty HR týmu pro nebo proti obchodní strategii důvěryhodné ostatním vedoucím oddělení v rozhodovacím stole? Jak jsou vybírány a implementovány strategie personálního oddělení, které jsou přínosem pro zaměstnance, akcionáře, zákazníky a všechny ostatní zainteresované strany v organizaci?

Jakou hodnotu vytváří personální oddělení pro zákazníka - koncového uživatele produktu nebo služby společnosti? Prodej a kvalita již nejsou omezeny na týmy prodeje a zajištění kvality.

W. Edwards Deming učil organizace, že kvalita a hodnota musí být začleněna do každého kroku procesu. Personální oddělení si na základě požadavku manažera nejenom najme prodejce. Konečným výsledkem náboru a náboru pracovníků HR je, že zákazník, který komunikuje s novým prodejcem, získává od společnosti kontinuální služby na světové úrovni.

HR sdílí kvalitu nového pronájmu s ostatními odděleními oddělení, aby bylo zajištěno, že společnost je nebo se stane prodejcem volby pro tohoto zákazníka.

Jaké klíčové obchodní kompetence musí mít vůdci lidských zdrojů, aby byli důvěryhodnými strategickými partnery se zbytkem výkonného týmu? Každá společnost a každý průmysl může vytvořit svůj vlastní seznam klíčových obchodních dovedností, které musí jejich týmy překračovat jejich jednotlivé speciality. Tato problematika se stala tak kritickou, že v absolventských a bakalářských obchodních programech jsou nová vydání učebnic organizačního rozvoje obsažena v kapitolách o finančních výpočtech a poměrech, společenské odpovědnosti podniků, globalizaci a hlavních výzvách rozmanitosti pracovních sil.

Největší překážkou ziskovosti je nevědomost - nevědomost mnoha lidí o tom, jak společnost vydělává peníze a jak dosahuje svých cílů a jak jsou všechna oddělení sil vzájemně závislá. Mýtus, že pouze finanční lidé potřebují vědět o financích nebo že marketingoví lidé jsou jediní lidé, kteří potřebují vědět o marketingu, rychle mizí. V dnešním podnikatelském prostředí vyžadují ziskové organizace vysoce kvalifikované zaměstnance, kteří mohou řešit složité problémy pomocí multidisciplinárních týmů.

Ziskovost

Může být HR spojen s metrikami ziskovosti? Ano. Zde jsou tři příklady:

Známá globální společnost vytvořila skupinu personalistů kteří vyvinuli procesy a vzdělávací programy v oblasti prodeje, zákaznického servisu, tréninku, projektového řízení, zlepšování procesů a rozvoje vedení, které se zaměřily na kritické problémy výkonnosti svých interních i externích zákazníků.

Partnerstvím s provozem, prodejem a zákaznickým servisem sloužili jako katalyzátor pro vytváření aliancí, partnerství a dohod. Mnohé z jejich úsilí vyústily ve zlepšení vztahů, které se promítly do „Preferred Provider Status“, což zvýšilo prodej a snížilo náklady. Všechny jejich náklady byly zlikvidovány účtováním poplatku za službu při vytvoření čistého příjmu.

Po dvou letech tato skupina vytvořila tržby ve výši 4 miliony dolarů a ziskové rozpětí přesahující 30%, které bylo vráceno do rozpočtu divize na konci každého fiskálního roku.

Za druhé, personální tým, který spolupracuje s auditními pracovníky, zjistil, že obrat pohledávek se v posledních dvou letech posunul z preferovaných 30 dnů na 45 dní. Rozhodli se nechat hlavního úvěrového důstojníka jít.

Personál personálního oddělení stanovil kritéria pro identifikaci uchazečů se schopností snížit poměr ze 45 dnů na 30 dní. Personál HR doporučil jednoho kandidáta k pronájmu. Do šesti měsíců byl poměr DSO (Days Sales Outstanding) snížen na 35 dní.

Ve třetím případě při navrhování a vyjednávání nového plánu zdravotní péče a plánu 401 (k)Vedení HR se spojilo s obchodním a marketingovým týmem, aby určilo, zda by náklady na program narušily tržní podíl společnosti a konkurenční cenovou strategii.

Výsledný návrh programu přínosů dosáhl svých cílů v oblasti nákladů a přínosů, aniž by ohrozil tržní podíl společnosti a cenové metriky.

Přechod lidských zdrojů na faktor ziskovosti

Jak přecházejí vedoucí pracovníci a ředitelé lidských zdrojů? Zde jsou návrhy vycházející z přesvědčení, že čím více zaměstnanců se bude v oboru dobře zabývat, tím lépe se budou moci stát produktivnějším aktivem.

• Vyvinout program rozvoje vedení, který zahrnuje praktické školení ve všech funkčních disciplínách. Například ve výrobním oddělení identifikujte překážky, které brání manažerům v dosahování efektivnosti a úspor;
• Trvat na tom, aby personalisté byli finančně připraveni, aby pochopili dopad peněžních toků, pohledávek, fakturačních cyklů atd. Pokud jste veřejná společnost, naučte se, jak číst a porozumět výroční zprávě vaší společnosti nebo 10-k. Čtení proxy prohlášení je vždy informativní - i když informace obsažené v něm jsou neochotně odhaleny a občas maskovány tajemným účetním žargónem;
• Pracovníci HR se podílejí na prodejních strategiích, návštěvách zákazníků a revizích technologií. Povzbuzujte je, aby se naučili metodám kvality, technikám zlepšování procesů, podmínkám a smluvním jednáním s dodavateli a zákazníky. Zapojte je jako procesní konzultanty (nechte je v případě potřeby vyškolit), aby mohli pomáhat s iniciativami růstu;
• Nejdůležitější je, aby všichni zaměstnanci odpovídali za dosažení „kritických čísel“ stanovených pro vaši společnost. Výjimečné personální oddělení se stává irelevantní, pokud se společnost posouvá do konkurzu. Silná hodnota personálního oddělení se zaměřuje na jeho přínos k obrácení snímku.

Zahrňte své zaměstnance HR jako plné obchodní partnery. Vystoupí k této příležitosti a překvapí vás tím, že si vybudují svůj dolní řádek a stanou se přispěvatelem ziskových center a zároveň si zachovají své tradiční povinnosti - a budou v obou případech lepší.