Jak vytvořit numerický systém hodnocení zaměstnanců

Číselná hodnocení jsou jednou z nejvíce zneužívaných složek jakéhokoli systému měření a hodnocení. Dělají z lidí rozhněvání, ničí křehké pracovní vztahy, dělají jednoho zaměstnance soudcem druhého a vytvářejí umělou, důkladně nepříjemnou situaci jak pro hodnocení osob, tak pro osobu, jejíž práce je hodnocena.

Zajímalo by mě, jak je většina systémů číselného hodnocení navržena, a proto byste od jejich použití očekávali něco jiného. Pokud organizace přijímá nepodložené, nezdokumentované, nekomunikované, tajná čísla a pravidelně vydává číselné hodnocení zaměstnancům, očekává to nejhorší.

Přispívají numerická hodnocení na pracovišti? Dobře, věřím, že numerická hodnocení mohou motivovat vynikající pracovní výkon; špatně, numerické hodnocení podkopávají vaše pozitivní pracovní prostředí. Můžete použít svůj systém hodnocení výkonnosti jako součást procesu podpory kultury excelence?

Ano, ve skutečnosti podle Dicka Grote, v Tajemství výkonu Hodnocení: Nejlepší praxe z mistrů v mezioborové studii zaměřené na výkonnostní management, kterou provedlo Americké centrum produktivity a kvality (APQC) a Linkage Inc., pomáhají společnosti důkladným hodnocením talentu a potenciálu významného pokroku v rozvoji kulturních výkonů.

v Aktuální právní otázky v hodnocení výkonnosti Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. dělá šest Hmotná doporučení pro legálně zdravá hodnocení výkonnosti. I když právní předpisy nejsou vaším zájmem, těchto šest doporučení je základem pro to, co činí systém hodnocení hodnocení pro zaměstnance nebo jiné zaměstnance, zdravé a potenciálně motivační.

Podle společnosti Malos hodnotící kritéria:

1. by měly být spíše objektivní než subjektivní;
2. by měly být zaměřeny na zaměstnání nebo na základě analýzy pracovních míst;
3. by měly být založeny spíše na chování než na vlastnostech
4. by měly být v rámci kontroly sazby
5. by se měly týkat specifických funkcí, nikoli globálních,
6. by měla být sdělena zaměstnanci.

Malos cituje také procedurální doporučení pro právně spolehlivá hodnocení výkonnosti. Jeho doporučení zahrnují: postupy by měly být standardizovány pro všechny osoby v rámci pracovní skupiny; oni: "by měli poskytnout oznámení o nedostatcích výkonu a příležitostech k jejich nápravě, měli by poskytnout písemné pokyny a školení pro raters; měly by vyžadovat důkladnou a konzistentní dokumentaci napříč raters, které obsahují konkrétní příklady výkonu na základě osobních znalostí."

Metody měření výkonnosti a systému číselného hodnocení

Následující deset pokynů, příkladů a nápadů vám pomůže vytvořit systém měření výkonnosti a hodnocení, který je spíše motivační než konfrontační.

• Věnujte velkou pozornost tomu, abyste zjistili, co je to, co chcete měřit. Jack Zigon, odborník na řízení a měření výkonnosti, v roce 2006 Hodnocení lekcí z třinácti let v zákopech, uvádí, že "nejtěžší část tvorby výkonnostních norem je rozhodování o tom, jaké úspěchy měřit." Jakmile se rozhodnete, moje zkušenost je, že lidé se zaměří na většinu svých energií na ty aspekty své práce, pro které se domnívají, že „dostávají úvěry“.
• Rozvíjejte efektivní měření, která lidem sdělují, jak se chovají. V míře, v jaké tato čísla měří to, co je ve skutečnosti důležité pro práci osoby, jsou účinné při formování. Nevybírejte výsledky, které chcete měřit jen proto, že je snadné přiřadit numerický cíl. Některé z nejdůležitějších výstupů z každé práce, a zejména s tím, jak se více pracovních míst stává informacemi, nejsou snadno měřitelné. Jako příklad, během mých konzultačních zakázek, organizace často naznačují, že měříme náš úspěch ve spolupráci s počtem vyučovacích tříd, které nabízeli, a počtem lidí, kteří se účastnili školení. Vždy jsem proti tomu tvrdil, že jsem chtěl mít dopad na jejich produktivitu, výkonnost zákazníků a morálku zaměstnanců; tato měření stála za svůj čas, a to i v případě, že bylo obtížnější izolovat dopad školení.

• Stanovte přímá, upřímná kritéria, která lidem přesně řeknou, co musí udělat pro dosažení určitého číselného hodnocení. Příliš často organizace nedokáží stanovit kritéria nad rámec úsudku manažera. Pokud mají kritéria, nemohou je sdílet se zaměstnanci. Oba představují recept na katastrofu ve výkonu zaměstnanců. I když je nepravděpodobné, že by organizace v dohledné době vyloučily úsudek manažera jako součást mixu kritérií, měl by být dopad jejího názoru, pokud je to možné, minimalizován.

• Ve studii APQC / Linkage citované dříve, společnosti s nejlepší praxí kladly podstatně větší důraz na identifikaci a hodnocení kompetencí. Ty se liší od cílů v tom, že jsou formulovány po celé společnosti, obvykle výkonnou skupinou. Formují neměnnou komunikaci toho, co je pro vaši organizaci nejdůležitější pro úspěch. Grote zjistil, že organizace s nejlepšími praktikami identifikovaly kompetence, a pak „definovaly popisy mistrovství - vypravěčské portréty chování, které by ten, kdo tuto oblast zvládl, pravděpodobně zapojí. porovnat skutečné aktivity jednotlivce, který posuzuje, a lépe posoudit, co přesně organizace očekává.

• Sdělte zavedená kritéria lidem, kteří tyto informace potřebují k účinnému výkonu. Pokud se informace špatně převedou na číslo, sdělte obraz očekávaných výsledků, který je živý a srozumitelný.

V příkladu, z univerzitního studentského centra, kritéria pro hodnocení a úspěch manažera zahrnovala měření, jako jsou následující. Pokud zvýšíte spokojenost zákazníků o 50%, měřeno pomocí karet pro komentáře zákazníků, získáte nejvyšší číselné hodnocení. zvýšit ziskovost prodejny o 20% a představovat prostředí čistoty a efektivity, ve kterém žádný papír neodhazuje podlahu, stoly jsou otírány a vyčištěny, jakmile zákazníci odejdou, odpadky jsou vyprázdněny před odpadem přesahujícím kontejnery a již brzy.

Kritéria byla také stanovena a komunikována pro střední rozsah číselného hodnocení a špatné číselné hodnocení ve stejných kategoriích. Tento manažer neměl vůbec žádné otázky o tom, co se očekávalo a jak by se dala očekávat očekávání. Měla možnost věnovat své energie získání nejpozitivnějších číselných hodnocení.

• Při zadávání kritérií a měření číselných hodnocení získáte vstup zaměstnanců. Výše uvedený manažer v univerzitním studentském centru pomáhal při stanovení číselných kritérií hodnocení na základě toho, co by podle ní zlepšilo studentské zkušenosti v jejím centru. Pomohla vytvořit obraz toho, co by pro její funkci představovalo úspěch. Manažer stravovacího oddělení jako příklad měl různá, ale neméně náročná kritéria, založená na potřebách svých zákazníků.
• Pravidelně kontrolujte pokrok zaměstnanců ohledně definovaných kritérií, cílů a kompetencí. Čtvrtletně je minimálně dostačující k projednání pokroku zaměstnance. Měsíční je lepší. Ročně není dost často na to, aby ovlivnila kulturu a výkon. V ideálním případě každý zaměstnanec ví každý den.
• Vyhněte se "rohy" nebo "halo" efekt. Pokud jednotlivec splňuje všechna zavedená kritéria po dobu dvou měsíců a poté zmešká cíl pro třetí měsíc ve čtvrtletním vykazovaném období, vezměte v úvahu všechny tři měsíce. Příliš mnohokrát se výkonnost osoby posuzuje na základě nadřazeného měsíce. I když chcete pomoci zaměstnancům vyřešit problém a podívat se na příležitosti ke zlepšení, jeden měsíční měsíc by neměl definovat výkonnost osoby za dané čtvrtletí. Budete chtít sledovat trend a oslovit ho, jakmile je trend zjevný.
• Zaměstnanec musí vidět a přečíst si hodnocení výkonu, hodnocení, hodnocení a dříve stanovená kritéria, která se spojila, aby vytvořila jeho hodnocení.

Jack Zigon také doporučuje, aby zaměstnanec sbíral své vlastní údaje o zpětné vazbě tak často, jak je to jen možné. To může ušetřit čas a energii manažera a umožňuje, aby ho zaměstnanec, který je s jeho údaji nejvíce obeznámen, prezentoval. To pomáhá zaměstnanci převzít data a omezit neshody a podezření na oznámené výsledky.

Dobře provedená kritéria výkonnosti a hodnocení mohou přispět k pozitivním, silně motivujícím zkušenostem členů organizace. Přítomnost numerických hodnocení a výkonových kritérií ve vašem systému řízení výkonnosti vám může pomoci formulovat kulturu, kterou potřebujete pro úspěch jako organizace. Zaměstnanci vědí, co se od nich očekává, a zažijí několik překvapení. Lidé vědí, co mají pracovat, a znají odměny a uznání, kterých dosáhnou.

Kolik lidí víte, kdo vstávají ráno a chodí do práce přemýšlet, "Gee, chci být zaměstnancem 3,0 na stupnici 5,0 dnes?" Ne mnoho. Většina lidí chce udělat skvělou práci a vidět svůj přínos k úspěchu své organizace. Co je zastaví?

Neformulovaná a nejasná kritéria úspěchu. Nekomunikovaný číselný ratingový systém je vázán na neuvedená a nepodložená očekávání výkonnosti. Častá zpětná vazba. Prostředí "hádejte, jak být skvělý, protože jsme si jisti, že vám to neřekneme." Získejte skutečné, manažeři. Můžeme pomoci našim organizacím lépe než toto.