Performance Management: Rozhovor s Robertem Bacalem

Máte plné zuby návratnosti investic, které zažíváte, když podřizujete lidem svůj současný proces hodnocení výkonnosti? Měníte svůj přístup k hodnocení a hodnocení výkonnosti? Existuje lepší způsob, jak přistupovat k řízení a rozvoji výkonnosti. Proces řízení výkonu vám může pomoci vytvořit pracovní prostředí, které pomáhá zaměstnancům uspět.

Produktivitu, motivaci a morálku můžete zlepšit novými způsoby řízení výkonu. V tomto rozhovoru s Robertem Bacalem, autorem Řízení výkonnosti (McGraw-Hill Professional), pomůžeme vám prozkoumat, co dělat jinak.

Susan Heathfieldová: Robert, ve své knize o řízení výkonnosti, co doporučujete namísto tradičního každoročního hodnocení, ve kterém manažer předává zaměstnancům formulář s hodnocením a přezkoumáním předchozího roku?

Robert Bacal: Můžu vám odpovědět na několik odpovědí. Začněme se základními principy. Řízení výkonu je o tom, že všichni uspějí a zlepšují se. Aby se tak stalo, musí manažer a zaměstnanec spolupracovat v procesu komunikace s cílem identifikovat překážky úspěchu (ať už jsou to zaměstnanci nebo systém práce) a budovat plány na překonání těchto překážek.

Takže v určitém smyslu bude jakákoliv metoda, která to udělá, úspěšná. Hodnocení a roční hodnocení postrádají podrobnosti, aby se to stalo pokud manažer je vynikající. Můj návrh je zaměřit 90% času řízení výkonnosti na plánování výkonnosti a komunikaci po celý rok. A přejděte na konkrétní, měřitelné cíle.

Žádný systém není dokonalý. Co musíme udělat, je najít způsoby, jak dosáhnout lepšího výkonu, a někdy to znamená, že manažer a zaměstnanec musí najít nejlepší metodu použití v jejich jedinečné situaci.

Heathfield: Co je předmětem diskuse v průběhu hodnotícího nebo hodnotícího zasedání, nebo jak bych ho raději označil za schůzku o vývoji výkonnosti?

Bacal: Líbí se mi tato otázka a hodně. Jedinou nejdůležitější složenou otázkou je: Jaké věci znesnadnily vaši práci a co musíme udělat v příštím roce, abychom vám pomohli zvýšit produktivitu?

Diskuse musí být zaměřena na budoucnost a nesmí být omezena na „deficity“ zaměstnanců, ale také na deficity ve věcech, jako je pracovní postup, pracovní komunikace a tak dále.

Heathfield: Jak často doporučujete manažerům, aby tyto schůzky pořádali s lidmi, kteří jim sdělují?

Bacal: Doporučuji, aby manažeři měli neformální krátké rozhovory jednou za několik týdnů - to je asi pět deset minut, jak to bude probíhat. Držte čtvrtletní diskuse, které jsou trochu organizovanější. Naplánujte si na konci roku přezkum, který je opravdu jen recenze.

V době, kdy se přezkum na konci roku uskuteční, mělo být vše projednáno dříve. Žádné překvapení.

Heathfield: Jak si vytvoříte komunikační systém, který zajistí maximální výkon a hodnotu od každého zaměstnance, a to v prostředí pracoviště navrženém tak, aby stimulovalo vyšší produktivitu jak manažerů, tak zaměstnanců?

Bacal: Obávám se, že to říkám konzultační otázku. To znamená, že není možné nabídnout recept, který by vyhovoval všem. Odpověď zní, že záleží na tom, a bez toho, že by se jednalo o diagnózu organizace, člověk nemůže nic navrhnout, aniž by nakonec neřekl nic.

Jinými slovy, každá organizace je jiná a vyžaduje různé věci, protože začínají také z různých míst.

Heathfield: Jaká je vaše obecná filosofie o řízení výkonnosti zaměstnanců?

Bacal: Buďte vyhlížející. Žádná vina. Problém vyřešen. Držte probíhající komunikaci. Žádné překvapení. Formuláře jsou triviální a nedůležité pro skutečný účel.

Všechno je třeba zvážit překážky, nikoli pouze faktory založené na zaměstnancích. Důležitá je flexibilita vyjednat metody hodnocení na bázi individuálního manažera-zaměstnance.

To později je součástí mé novější práce, kterou doufám, že se z ní stane kniha nazvaná Řízení výkonu s přidanou hodnotou. To bude načrtnout logiku flexibilních systémů, pokud jsem někdy dostat kolem psát.

Heathfield: Jak byste postupoval při zavedení změny současného systému hodnocení organizace?

Bacal: To je další "záleží". Standardní odpověď a stále dobrá je, že významné změny musí být shora dolů. Generální ředitel používá nový systém s VP. VP ji používají s výkonnými řediteli a dále směrem dolů. A generální ředitel drží VP zodpovědné za replikaci procesu se svými reportéry a tak dále.

jiný způsobem, kdy neexistuje žádný náznak vůle vrcholového managementu (a to je běžné), je vybudování kapes úspěchu ve středu a dole organizace. To nevede k lepšímu celkovému podnikovému systému okamžitě, ale je to lepší než mizerný systém proniknout celou organizací.

Jinými slovy, strategie je: "Nemůžeme to udělat, protože nám chybí podpora, takže uvidíme, co můžeme dosáhnout kdekoli, kde bychom mohli najít nějaký Podpěra, podpora."

Heathfield: Sdílíte mou osobní filozofii v tomto posledním, Roberte. Lidé v organizacích mi často říkají, že nemohou něco udělat nebo něco změnit, protože management na vyšší úrovni tuto změnu nepodporuje.

Považuji to za omluvu za nečinnost. Pokud vedoucí pracovníci aktivně nepracují proti vašim navrhovaným změnám nebo jim zakazují, můžete vždy začít provádět změny v oblastech, ve kterých máte určitou kontrolu.

Takže díky za to, že jste to sdíleli. Přál bych si, aby tomu věřilo více lidí. Jejich pracoviště by bylo vhodnější s většími akcemi a méně výmluvami. Navíc by to dělalo zázraky pro jejich vlastní morálku a sebeobraz.

------------------------------------------------------

Robert Bacal je trenér, konzultant a autor, který pravidelně hovoří na odborných konferencích a akcích. Robert poskytuje přístup na více než 1200 článků souvisejících s prací online na svých webových stránkách. Kontaktujte Roberta.