Vytvořit hodnotu pomocí opatření lidských zdrojů

Zajímá vás, jak měřit dopady řízení lidských zdrojů, řízení, činností, politik a pomoci ve vaší organizaci? Významnou součástí vašeho obchodního plánování lidských zdrojů je identifikace toho, jaké metriky lidských zdrojů shromažďují.

Cíl opatření v oblasti lidských zdrojů

Když uvažujete o měření výkonnosti vašeho oddělení lidských zdrojů, je základním kamenem vytvoření vhodné sady metrik. Váš výběr metrik by měl být řízen dvěma faktory.

Chcete přispět k celkovému úspěchu vaší organizace a dosažení nejdůležitějších cílů vaší organizace. Chcete poskytnout oddělení lidských zdrojů opatření, která můžete využít pro neustálé zlepšování.

Kdysi dávno čtyři viceprezidenti zavolali svého konzultanta, aby se zeptal na měření tréninkových programů, které zakoupili. Setkávali se s cílem posoudit efektivitu poskytnutých vzdělávacích a poradenských činností a učinili starou chybu měření akcí, nikoliv výsledků.

Navrhli, aby odpovědností konzultanta byl počet prezentovaných školení, počet zaměstnanců, kteří se zúčastnili školení, a počet zlepšení, která zaměstnanci provedli ve svých pracovních oblastech. Konzultant jim sdělil, že s nimi může začít pracovat na třetí metrice, ale první dva neměli nic společného s výsledky, kterých chtěli dosáhnout.

Co ovlivňuje opatření v oblasti lidských zdrojů?

Tento příběh se neustále odehrává na pracovištích. Součástí problému je i to, že pracovníci HR jsou tak zaneprázdněni, že poskytují pouze služby, že sběr dat a měření úspěšnosti a přínosů je navíc úsek. Přinejmenším v malých a středních podnicích je to pravda.

Větší společnosti a organizace, jako jsou univerzity nebo státní úřady, sbírají více údajů, ale často nemají potřebu prokázat přínos. Mnohé z menších společností a organizací jsou tak vděčné, že mají skupinu, která se zaměstnanci zabývá, že nepotřebují opatření pro lidské zdroje.

Jednou z metrik, na které HR shromáždila data, je rekordní cena za pronájem. SHRM vedla snahu vyvinout nový standard lidských zdrojů pro měření nákladů za pronájem, první svého druhu ve Spojených státech. Budete chtít vidět, co takový standard znamená pro měření ve vaší organizaci.

Další metrikou, kterou by organizace měly zvážit, je čas k pronájmu. Ano, neovládáte všechny faktory, které se týkají vytváření časové osy. Měření délky vašeho nájemního procesu vám dává základ pro zlepšení, ve kterém můžete získat pomoc druhých.

Obecně nechcete zahájit proces školení a neustálého zlepšování, aniž byste určili požadované výsledky nebo výsledky. Někdy jste jen upřímný a rozhodnete, že poskytování rozvoje správy je o nápadech a pokroku - ne nutně, snadno numericky měřitelné - je mapováno v plánu rozvoje výkonnosti každého manažera.

Byly známy i další organizace pro HR procesy, které zahrnují dopad procesu neustálého zlepšování na úspory nákladů a zlepšování pracovních procesů v době, kdy byly podniknuty. V jednom příkladu oddělení osmi zaměstnanců v oblasti lidských zdrojů vytyčilo kroky, které podnikly v procesu přijímání zaměstnanců. Zjistili, že podnikli 248 kroků, aby najali zaměstnance. Analýzou kroků zjistili, že mnoho z nich by mohlo být vyřazeno nebo konsolidováno.

O několik týdnů později se jim podařilo odstranit polovinu kroků, ale tento proces trval ještě stejnou dobu. Zjistili, že mají problém se zplnomocněním. Ředitel personálního oddělení přidal deset dní do doby pronájmu podniku, protože požadoval jeho podpis v určitých milníků v procesu.

Papírování bylo pohřbeno na stole několik dní a personál neměl povolení pokračovat bez jeho podpisu. Jeho prioritou byl výkonný tým, na kterém sloužil. Poté, co byli skutečně zmocněni jeho zaměstnanci, byli náboroví manažeři po celé společnosti nadšeni zlepšením doby pronájmu.

Změřte příspěvky HR k podnikání

Určitě chcete měřit HR nejen pro efektivitu a kvalitu oddělení a jeho služeb, ale také pro vliv práce oddělení na podnikání jako celek. To jsou měřitelné hodnoty, které získají pozornost generálního ředitele a vedoucího týmu.

Podle Dr. Johna Sullivana, uznávaného vůdce HR:

Většina lidí, kteří vytvářejí metriky v oblasti personalistiky a náboru, bohužel nerozumí strategickému myšlení generálních ředitelů. Výsledkem je, že metriky, které jsou hlášeny generálním ředitelům a výkonnému výboru, nemají za následek žádné pozitivní kroky. Je to proto, že generální ředitelé se zaměřují na strategické cíle organizace. Pokud tedy vaše metriky přímo a jednoznačně nepokrývají strategické cíle, jako je zvyšování příjmů, produktivity nebo inovací, jednoduše nebudou řídit vedoucí pracovníky.

Sullivan doporučuje, aby personální oddělení změřila a sdílela takové faktory.

• Příjmy na zaměstnance: Finanční ředitelé jsou všeobecně přijímáni jako standardní měření produktivity pracovních sil. Zaměřuje se na hodnotu výstupu pracovní síly organizace.
• Zlepšení kvality nových zaměstnanců (kvalita zlepšování pronájmu): říká: "Zaměřte se na ty pracovní místa, která jsou již měřena v dolarech nebo kvantifikována čísly, jako jsou prodeje, sbírky a opakování call center."
• Ztráta nejlepších hráčů ve vašem klíčovém a těžko vyměnitelném zaměstnání
• Pomocí průzkumu zaměstnanců zjistíte, které programy v oblasti lidských zdrojů pomohly zvýšit produktivitu, kvalitu nebo jiný klíčový faktor vaší organizace.
• Procento cílů strategického plánu HR, které byly splněny.

Jak rozhodnout, jaká měření použít v HR

Vzhledem k počtu funkcí, které slouží průměrné personální oddělení, není možné měřit vše, co děláte. Při výběru toho, co se má měřit, vás hodnocení obchodních potřeb ve vaší organizaci informuje o tom, co jsou vaši zaměstnanci, kolegové a vedoucí pracovníci přesvědčeni, že jsou vaše nejdůležitější opatření v oblasti lidských zdrojů.

Druhou možností je podívat se na to, jaké procesy jsou důležité pro úspěch vaší organizace. Třetí úvahou je určení toho, které personální procesy stojí pro vaši organizaci nejvíce peněz. Čtvrtou je zjistit, která opatření v oblasti lidských zdrojů vám pomohou nejúspěšněji rozvíjet dovednosti a přínos vašich zaměstnanců.

Z těchto faktorů vytvořte proveditelnou HR scorecard nebo klíčové výkonnostní ukazatele (KPI) a začněte stanovit základní opatření pro každý proces, který se rozhodnete měřit. Začněte s několika málo a nepřekonejte svůj čas a personál více, než můžete udělat. Je lepší konzistentně měřit jednu nebo dvě operace než špatně používat metriky lidských zdrojů v mnoha.

Příklady opatření personálních oddělení

Zde jsou konkrétní příklady faktorů, které mohou útvary lidských zdrojů měřit. To jsou jen některé z oblastí, které můžete zvážit pro vývoj metriky lidských zdrojů.

• Náklady na pronájem
• Doba pronájmu
• Nová míra selhání pronájmu
• Rozmanitost se angažuje v pozicích orientovaných na zákazníky
• Míra fluktuace zaměstnanců
• Náklady na fluktuaci zaměstnanců
• Předvídatelná fluktuace zaměstnanců
• Přijaté žádosti za stávající zaměstnance za týden
• Procentní podíl plánů rozvoje výkonnosti nebo současných hodnocení
• Náklady na vzdělávací a rozvojové aktivity s ohledem na dosažení cílů společnosti
• Spokojenost zaměstnanců
• Délka zaměstnání
• Komponenty systému náhrad, jako jsou náklady na dávky na zaměstnance

Čím konkrétněji vaše personální opatření odpovídají cílům vaší společnosti, tím lépe budou vaše měření sloužit vám a vaší organizaci.