Co je Bottom-Up Budgeting a Forecasting?

Bottom-up rozpočtu a prognózování práce z teorie, že nejpřesnější odhad velkého agregátu je nejlépe produkovat odhadem jeho částí a jejich sčítání. Příklady následují.

Metody zdola nahoru jsou využívány v mnoha analytických scénářích, jako jsou například ekonomové, ekonometři, manažeři managementu, finanční analytici, analytici rozpočtu, analytici cenných papírů, finanční ředitelé (CFO) a kontroloři. Pro srovnání je také vidět naši diskusi o přístupu shora dolů k rozpočtování a prognózování. Oba procesy jsou často používány současně a fungují jako kontroly na sobě.

Příklady v rozpočtování

Při tvorbě rozpočtů firemních rozpočtů, příjmových rozpočtů a kapitálových rozpočtů by přístup zdola nahoru znamenal, že by tyto postupy byly založeny na nejpodrobnější úrovni každé řádkové položky pro účetní výkaznictví, a to pro každou zpravodajskou jednotku nebo oddělení v rámci hierarchie výkazů o řízení. V rámci tohoto přístupu by byly souhrnné rozpočty na každé vyšší úrovni hierarchie vytvořeny přidáním rozpočtů na níže uvedenou úroveň.

Navíc v situacích, kdy oddělení firemního rozpočtování prosazuje skutečně zdola nahoru přístup, každé oddělení nebo obchodní jednotka by musela pracovat směrem nahoru od projektování každé položky nákladů a výnosů. Například rozpočet oddělení může obsahovat přesné předpovědi platů a bonusů pro každého jednotlivce, u kterého se předpokládá, že bude na zaměstnancích (což umožní přesně, kdy se očekává přidání nových zaměstnanců). Pak by z těchto údajů o platech vedli náklady na zaměstnanecké požitky a možná také poplatky za obsazenost, založené na standardních předpokladech záběry čtverců na každého zaměstnance (při zohlednění rozdílů v kancelářských prostorech souvisejících s hodností, pracovním názvem nebo platovým stupněm).

Příklady v prognózách prodeje

Přístup zdola nahoru k prognózování prodeje vytváří odhady pro každý konkrétní produkt nebo komponentu a případně i jiné dimenze, jako je prodejní kanál, geografická oblast, typ zákazníka nebo konkrétní zákazník.

Prognózy pro širší skupiny výrobků nebo složek, jakož i pro širší agregáty prodejních kanálů, geografických oblastí, typů zákazníků a kategorií zákazníků, by byly opět vytvořeny tak, že by se prognózy vytvořily na mnohem konkrétnějších úrovních.

Silné stránky

Prognózy a rozpočtování zdola nahoru mají výhodu v tom, že je třeba věnovat pozornost konkrétním kategoriím výdajů, výstupů a příjmů, které jsou nezbytné pro plánování a řízení činností jednotlivých zpravodajských jednotek, oddělení, závodů atd. Nastavení náboru, plánování a výrobní plány například vyžadují takovou specifičnost.

Slabé stránky

V některých případech jsou prognózy na nízkých úrovních agregace a vysoké úrovně specificity, když jsou navýšeny na vyšší úroveň agregace, tendenci být mnohem méně přesné než prognózy vytvořené od začátku striktně na těch více vysoce agregovaných úrovních. Je to proto, že chyby na konkrétnějších úrovních mohou sloučit v procesu sčítání podrobnějších prognóz a odhadů. To platí zejména tehdy, když projekce chyb na podrobnějších úrovních mají tendenci jít spíše jedním směrem (to znamená, že všechny jsou nad nebo podhodnoceny), spíše než vykazovat náhodné vzory nad a podhodnocené.

Abychom byli konkrétnější, v rozpočtových procesech existuje vestavěná předpojatost pro prognózy na nízké úrovni a seznamy přání, které by vyžadovaly nadměrné výdaje a počet zaměstnanců, přičemž by bylo možné očekávat příliš nízké příjmy. Je v zájmu liniových manažerů, aby zaregistrovali potřeby pro více zdrojů, než je nutné, a zároveň se zavázali k nižším příjmům a tvorbě zisku, než by měli být schopni produkovat. Toto je herní dovednost týkající se benchmarkingu výkonnosti a kompenzace, aby se zvýšila pravděpodobnost, že budou překračovat cíle, a tudíž budou odměňováni odpovídajícím způsobem.

Stejně tak v prognózách prodeje existuje normální předsudek pro prodejní týmy a produktové manažery, kteří zadávají odhady lowball, a to ze stejných důvodů, jaké byly formulovány výše s ohledem na rozpočtování.

Jedno řešení

Divize AT&T Western Electric, starý výrobce zařízení Bell Systemu, již řadu let zaměstnávala proces prognózování prodeje, který její management často charakterizoval jako „zdola nahoru, shora dolů a uprostřed“. Jinými slovy, robustní metodika zdola nahoru byla srovnána s výsledky přístupu shora dolů. Následoval proces usmíření, ve kterém byly podrobné projekce zdola nahoru upraveny tak, aby vyhovovaly souhrnům, o kterých vedení rozhodlo způsobem, který byl více umění než věda, a to mělo největší smysl.