Devět-Box Matrix pro plánování nástupnictví a rozvoj

Využití metody devíti boxů k hodnocení a rozvoji talentu může mít několik výhod, včetně nedostatku složitosti. Zatímco nástroj může být jednoduchý, dynamika lidí používajících tento nástroj není. Nepodceňujte míru úzkosti, kterou může způsobit, pokud tým nikdy předtím neučinil takové hodnocení.

Definice matice devíti boxů

Devítimístná matice pomáhá zaměstnavatelům identifikovat skupinu vysoce výkonných umělců, kteří jsou dobrými kandidáty na interní akce. Společnosti vědí, že získávání talentů externě stojí mnohem více, než identifikovat interní kandidáty s potenciálem.

Devět políček matice nabízí popis kategorie zaměstnanců. Vedení musí projednat každého zaměstnance a přiřadit jej k příslušné kolonce v matici.

Když všichni členové týmu souhlasí s tím, kteří zaměstnanci patří do top-boxů, úspěšně identifikovali kandidáty s dobrým propagačním potenciálem. Devět políček matice má popisné názvy, například Core Contributor, Solid Performer nebo Star.

Další informace o výkonnosti a potenciálu devítimístné matice a jejích výhod viz 8Důvody pro použití matice pro výkonnost a potenciál devíti boxů pro plánování nástupnictví a rozvoj vedení.

Pokládání podkladů

Získejte pomoc při použití metody devíti boxů poprvé. Devět-box funguje nejlépe pro tým, s podporou někoho, kdo má zkušenosti s použitím tohoto procesu. Může se jednat o osobu HR, konzultanta OD, někoho, kdo je zodpovědný za rozvoj vedení nebo plánování nástupnictví, nebo externího konzultanta.

Jakmile jej tým několikrát využije, může to obvykle udělat sám, ale stále pomáhá, aby někdo usnadnil dialog, dělal si poznámky, atd. Pokud pracujete jako odborník na řízení talentů, zkuste někoho zastřelit odbornými znalostmi, najmout někoho, aby vás provedl prvním, nebo alespoň spolupracovat s někým, kdo vás připraví.

Předběžná schůzka. Přejděte přes devíti box a mřížku zpracovejte s vaším týmem, abyste se ujistili, že všichni rozumějí účelu a procesu. Prohlédněte si mechaniku, jak vyplnit mřížku, spolu s několika hypotetickými příklady.

Je nejlepší rozhodnout se předem, jak bude výkon hodnocen (použijte model kompetencí vedení, máte-li jeden) a jak bude potenciál posuzován pomocí specifických potenciálních kritérií. Pro výkon je nejlepší použít tříletý průměr, ne pouze jeden rok. Stanovit také základní pravidla, zejména pokud jde o jednání a důvěrnost.

Zapojte se do nějaké přípravy. Každý manažer vyplňte devítimístnou mřížku pro své vlastní zaměstnance a nechte je zprostředkovatele shromáždit a konsolidovat. Můžete také požádat o jakékoli další relevantní informace, jako jsou roky v současné pozici, stav rozmanitosti nebo riziko retence.

Můžete mít každého manažera spiknutí jejich přímé manažery reportů (jedna úroveň najednou, aby se ujistil, že porovnáváte jablka s jablky). Poté konsolidujte všechny názvy podle úrovně na jednu hlavní organizační síť.

Můžete začít s dvou až čtyřhodinovým zasedáním, ale také očekávat, že jedno až dvě následná setkání skončí. Přeneste kopie konsolidované mřížky pro každého účastníka. Jako facilitátor schůzky nebo poradce můžete vedoucímu schůzky poskytnout náhled výsledků a diskutovat o případných pozemních minách, zejména pokud je to poprvé, kdy s týmem pracuje poprvé.

Použití metody

Začněte svůj tým. Je to snazší vychystávání někoho z krabice 1A matice (nejvyšší výkon a potenciál), kde si myslíte, že může být jen malý nesouhlas. Požádejte manažera sponzora zaměstnance, aby vysvětlil důvody hodnocení. Zeptejte se spoustu whys, a pak pozvat všechny ostatní, aby se vyjádřili.

Nespěchejte to; tento proces funguje kvůli diskusi. Zpočátku se to může zdát pomalé, ale tempo se zvedne, když se tým s tímto procesem více seznámí.

Stanovte si své „benchmarks“. Poté, co všechny strany mají šanci promluvit, pokud vzniknou nějaké dohody, pak máte měřítko pro vysoký výkon a potenciál (1A) pro všechny ostatní. Pokud má tým nesouhlas ve vnímání, požádejte manažera sponzora, zda chce změnit názor na základě zpětné vazby, protože to obvykle dělá, ale pokud ne, nechte to. Vyberte jméno jiného zaměstnance, který chcete prodiskutovat, dokud nezavedete benchmark.

Diskutujte tolik jmen, kolik času dovolí. Poté můžete diskutovat o zbytku jmen v poli 1A matice devíti boxů a pak se přesunout do hraničních políček (1B a 2A). Pak se přesuňte do boxu 3C a znovu usnadněte dialog s cílem vytvořit další měřítko pro nízkou výkonnost a potenciál. Pokračujte v diskusi pro každou osobu nebo kolik času dovolí.

Diskutujte o potřebách a aktivitách rozvoje každého zaměstnance. Pokud čas dovolí, nebo s největší pravděpodobností na následném setkání, může tým pro každého zaměstnance diskutovat o individuálních rozvojových plánech (IDP). Pro plánování nástupnictví by se měl zaměřit na pravý horní rohový rámeček (1A, 1B a 2A), protože to zdůrazňuje fond s vysokým potenciálem organizace.

Jako další možnost můžete diskutovat o vývoji jako součást hodnotící diskuse a diskutovat o silných a slabých stránkách dané osoby. Pro slabé pracovníky (3C) by měly být projednány a odsouhlaseny akční plány.

Probíhající údržba

Následné čtvrtletní sledování monitorování rozvojových plánů. Bez sledování a následného sledování je dobré, že plány rozvoje budou ignorovány nebo zmizí. Organizace, které se pevně zavázaly k rozvoji talentů, sledují své vnitřně vysídlené osoby jako jakékoli jiné důležité obchodní metriky. To, co se měří, se obvykle provádí.

Proces hodnocení opakujte nejméně jednou ročně. Organizace jsou dynamické, neustále přicházejí a odcházejí lidé a vnímání výkonu a potenciálu se může měnit na základě výsledků a chování. Je důležité, abyste se pravidelně vraceli k procesu přehodnocení a aktualizace rozvojových plánů.