Strategie řízení změn, lidé a komunikace

Vzhledem k tomu, že rychlost změn stále roste, řízení změn je základní kompetencí, kterou potřebují manažeři, vedoucí pracovníci, zaměstnanci lidských zdrojů, zaměstnanci a vedoucí organizace. Abychom mohli využít čtenářovu moudrost, zkoumali jsme čtenáře o jejich zkušenostech s řízením změn.

Průzkum umožnil konsolidovat stovky let zkušeností s řízením změn do jednoho článku. Mezi respondenty průzkumu patřili místopředsedové, lidské zdroje; jakýkoli jiný název personálního oddělení, který si dokážete představit; nezávislí konzultanti ve strategiích řízení změn; manažerů; odborníci na vzdělávání a rozvoj; změna facilitátorů; konzultanti pro rozvoj organizace; řádní zaměstnanci; a vysokoškolských profesorů.

Tento článek shromáždil a roztřídil myšlenky a doporučení těchto čtenářů. Jejich slova demonstrují nuance a fáze strategie změny, plánování, implementace a odvahy mnohem grafičtěji, než jaký můžeme nabídnout. Zde, podle slov čtenářů, je jejich nejlepší rady ohledně řízení změn.

Změna strategie a plánování

• „Nemyslím si, že by bylo těžké strukturu změnit nebo navigovat. Myslím, že se snažíme pravidla ohýbat; očekáváme, že lidé tuto změnu přijmou, protože se nám to líbí, nebo za to platíme. změna byla úspěšná nebo selhává dobře strukturovaná, viděl jsem dobře strukturované změny, které byly špatně sdělovány, což mělo za následek bolest na cestě ke změně, také jsem viděl špatně strukturované změny krásně provedené, s výsledkem, že ne. jedna změna. "
• "Lidské chování je velmi složité, ale upřímně se domnívám, že organizační změny jsou často příliš komplikované špatnou exekucí a nedostatkem jasnosti a plánu. Zásady změny jsou jednoduché (neznamená to snadné). Podle mého názoru 70-90 procent úspěšných změna úsilí Byl jsem zapojen se zaměřil velmi silně na základy … Ty, které selhaly obvykle neudělaly pro špatný záměr nebo špatnou strategii společnosti, ale kvůli špatné strategii a provádění změn.

• Další programy MBA a další obchodní programy by se měly zaměřit na principy zlepšování lidského výkonu a rozvoje organizace (a designu). Lepší identifikace a výběr vůdců by také pomohl zaměstnancům špičkových organizací s těmi, kteří jsou lépe emocionálně vhodní k produkci změn. Úspěšné strategie řízení změn vyžadují nejen povědomí o lidském chování, ale také vývojové trendy na pracovišti.

  Mnozí konzultanti vidí pouze polovinu obrazu a spoléhají na historické důkazy o úspěších. Trendy na pracovišti, které vidíme, nemají historický kontext, a proto tato taktika odstraní mnoho potenciálních "řešení", která dříve mohla fungovat. "

• "Hodně toho, co vidím v souvislosti se změnou, se v průběhu let nezměnilo ….. je to" přebalené ", replikované, vylepšené, atd. Pokud definujete cíl, vycvičte své lidi (dejte jim nástroje)., komunikovat na všech úrovních očekávání / WIFM / R & R), (Poznámka: co je v něm pro mě a odměny a uznání) a odměna za úspěch, změna (a týmy) bude úspěšná.
• "Teoretický rámec, který tuto změnu podpoří."
• "Provádění hodnocení rizik brzy a s konkrétním plánem zmírnění pro všechna hlavní rizika."

• "Jasnost poslání, vize a cílů pro změnu úsilí. Vytvoření naléhavosti kolem potřeby změny."
• "Vytváření a předávání vize za počáteční implementací."
• "Změna by měla být jasně spojena s důležitým strategickým obchodním cílem, jinak se pozornost managementu sníží. Rozvoj jasného, ​​chytlavého zvukového skusu, který shrnuje změnu chování, umožňuje lidem zapamatovat si nové chování."

Komunikace během změny

• "Nemůžete dostatečně komunikovat nebo hovořit s dostatečným počtem lidí. Většina zaměstnanců je spokojena se status quo - 20-60-20. Zaměřte se na 60% ve středu - ne na 20%, které nikdy nebudou kupovat." v."
• "Nemůžete komunikovat příliš mnoho. Mějte měřitelné cíle, abyste mohli sledovat a komunikovat svůj pokrok směrem k cílům."
• "Mít schůzky alespoň jednou týdně, včetně všech členů, kteří budou ovlivněni nebo budou řídit proces společně ve stejné místnosti."
• "Build dovednosti v komunikaci tak, že skutečné konverzace mohou být pořádány pravidelně."

• "Nesnažím se odpovědět na otázky, na které jsme dosud neměli odpovědi … udržet důvěryhodnost."
• "Jasné a časté komunikace, zejména o měření, výsledcích a důsledcích."
• "Spojení celé organizace může vytvořit hybnou sílu, vytvořit nezapomenutelnou událost a vytvořit tlak na změnu."
• "Zdá se, že každá změna přináší nové věci, na dnešním trhu musí lidé mít možnost upustit od jiných úkolů nebo je omezit … nemůžeme navždy přidávat."

Poradenství při změně

• "Vyjednávání" s klienty, odkrytí lidí s rozhodovacími schopnostmi - a jejich spolupráce - nikdy nemilosrdně následovat model zlepšování, důrazně se zaměřit na lidskou stránku a formování vztahů s lidmi. Poskytování změny zdroje - gofery, katalyzátory, analytici, soustředění se na hodnocení, aby lidé mohli vidět změny, které se dějí, zaměřit se na malé cykly změn tak, aby to nebyl přístup „jeden velký-třesk“.

Důsledky změny

• "Nést zraněného, ​​pomozte dlouhodobým tulákům najít jiné místo k práci."
• "Současně, a opět ve scénářích kritických změn, nezachovávejte (příliš dlouho) žádné klíčové řídící pracovníky, kteří nevykazují známky ochoty přijmout změnu."
• "Propagujte odměny a uznání za pozitivní přístupy a úspěchy a veřejně oslavujte každé malé vítězství."
• "Zajistit pozitivní důsledky pro změnu a negativní důsledky pro nepřijetí změny. Nastavte několik prvních vítězství."

Zapojení zaměstnanců během změny

• "Lao Tzu … nejlepší změnou je to, co si lidé myslí, že si udělali sami … to znamená, že vysoká angažovanost je lepší, pokud není překryta těžkopádným a neinterferuje s úspěšnými lidmi v jejich běžných rolích."
• "Osobně se domnívám a věřím, že pro většinu zaměstnanců je rozhodující, aby byli do tohoto procesu zapojeni. Úroveň zapojení bude záviset na zaměstnanci - pozvání podnětů a zpětné vazby, delegování aspektů procesu atd. Proces je více Věřím, že když jsou zaměstnanci do procesu koupeni, a věřím, že jejich vstupy jsou ceněny a dělají rozdíl. “
• "Držte podporované skupiny, aby si vyžádaly vstup po prezentaci, která zaměřuje pozornost na určitou oblast, jsou během plánovacích fází nejefektivnější. Viděl jsem příliš mnoho volně organizovaných široce otevřených požadavků na skupinové vstupy, které se proměňují v free-for-alls. frustrace a zranění pocity, přispívající k dalšímu odporu, protože neexistoval žádný cíl zaměřený na zjištění úspěchu.

Vedení lidí

• "Snaha o změnu nemůže být" volitelná "pro vedoucí pracovníky. Musí vést nebo vypadnout z cesty. Nový systém bude muset nakonec stát na vlastních nohách, ale každý nový systém potřebuje podporu a péči."
• "Snahy o změnu musí být koordinovány vůdcovstvím. Když jsou snahy o změnu časté a probíhají současně na několika frontách bez koordinace, organizace se zlomí. Zaměstnanci jsou zmatení a frustrovaní (a tím i rozzlobení), protože jsou taženi v protichůdných směrech."
• "Aktivní podpora řízení není nezbytně nutná, ale aktivní antagonismus managementu je pravděpodobně fatální. (Byl jsem vyhozen středním manažerem, který řekl:" Pokud se změníme, budeme to řídit sami, "dokonce i poté, co byl pozván do vedení první úrovně, aby pomohl".
• "Pokud tam struktura není, změna se nezdaří. Řádky autority a kontroly MUSÍ být respektovány, nemůžete přímo měnit to, co nekontrolujete. Můžete ovlivnit ty, kteří jsou pod kontrolou, ale nemůžete je vynutit. (2) Ty pravděpodobně Nemůžete odhadnout velikost změny svých cílů, co můžete posoudit, je organizační struktura a pravděpodobnost, že změna, ať už velká nebo malá, bude úspěšná. “
• „Neformální vůdci, kteří se podílejí na tvorbě úsilí o změnu, mohou toto úsilí prodat a vypořádat se s námitkami na každodenní bázi.“
• "Jen proto, že změna je nutná pro organizační přežití, neznamená, že je vyžadována chladná srdečnost. Jsem zažil tyto postoje, slova a činy vedoucích pracovníků v průběhu let, a to vždy krvácí prostřednictvím komunikace s organizací a podkopává změnu. úsilí."
• "Existuje obrovský rozdíl ve výhledu mezi" jeho OK k selhání "(ale bylo by pro tebe mnohem lepší, kdybys to neudělal) a" máš povolení k selhání. "(Očekáváme, že bys mohl a chtěl, abys získal co nejvíce z toho.)"
• "Pokud si lidé, kteří hledají změnu, neuvědomují, že řízení změn vyžaduje, aby změnili své chování a rozvíjeli své vlastní dovednosti, změna nikam nevede k lepšímu."
• "Příliš mnoho společností tráví příliš mnoho času hraním s ezoterickými teoriemi a" technikami du jour "- místo toho, aby se držely základních postupů efektivního a praktického řízení."
• "Zajištění nebo získání sponzorství výkonného vedení a vytvoření toho, co Kotter nazývá" vůdčí koalicí ".
• "Spolupráce a rozvoj skupiny neformálních vůdců v celé organizaci a angažovanost vedoucích pracovníků, pozornost a modelování rolí."
• "Mít buy-in od vrcholu a vydělávat si ho u supervizorů v první linii."

Otevřenost ke změně

• "Lidé, kterým je dána jasnost, upřímnost, důstojnost, porozumění a soucit, mají větší otevřenost ke změně."
• "Vyjádření důvodů pro změnu upřímně a přímo pomůže lidem otevřít se změnám."

Učení a školení během změny

• "Identifikujte všechny potřebné školení a poskytněte je. Pokuste se zapojit postižené skupiny dopředu. Pokud je to možné, zkuste změnu."

Měření a referenční hodnoty během změny

• "Manažeři mají tendenci vnímat události jako úspěšné, aniž by věděli, proč - nemají žádná měření ani jasná očekávání o tom, co tato změna bude produkovat. Zaměstnanci vidí nedostatky a méně záloh. Je důležité, aby skupina věděla: Jak budeme vědět, že jsme se dostali k úspěchu? "
• "Vytvořte měřicí systémy kolem požadovaných změn a výsledky reportujte často."
• "Data, která definují mezeru mezi současnou praxí a žádoucími postupy, jsou užitečná při budování důvěryhodnosti."

Nejčastěji lidé v průběhu změny

• "Lidé se mohou stát mnohem více, než mnozí očekávají, že se stanou, budou-li vzati vážně, naslouchají a dostanou nějakou pomoc."
• "Práce na tom, jak bude ovlivněna každá osoba a jak to učinit, aby odpovídalo jejich potřebám, jakož i organizacím při současném rozšíření účasti na tomto procesu."
• "Víra v hodnotovou rovnost / diferenciaci rolí mezi lidmi ve změně."
• "Připravte zaměstnance na změnu. Popište podrobné plány a harmonogram změn."
• „Neobtěžujte lidi neustálými malými změnami. Vyberte si velké dopadové změny, které bude důležitá část vašich složek okamžitě podporovat.. "
• "Organizace a jednotlivci musí být schopni a ochotni se učit (jako ve dvojité smyčce atd.) A převzít odpovědnost za sebe."
• "Zaměřujeme se vždy na to, abychom pomohli transformovat celý systém tak, aby byl více, než chceme."
• "Nepředpokládejte, že úroveň nadšení bude pokračovat, zavést metody, které pomohou udržet toto nadšení během dlouhé cesty před vámi. Připravte se na sabotáž, ne každý se dostane na palubu a ty, které nebudou provádět sabotáž s nebo bez známého Zachytit příležitosti, které existují v době přechodu, je to nejkreativnější doba pro zaměstnance a dá povolení k prozkoumání, může to mít za následek mnoho úžasných věcí. “
• "Potvrďte a dovolte lidem, aby procházeli fázemi změn (jako jsou fáze umírání - popírání, popírání, hněv atd.). Stejně tak budou, ať už to přijmete nebo ne, a očekáváte, že vám to umožní lépe se s ním vyrovnat., a ne přehnaně reagovat na předčasné popírání nebo hněv, který nakonec napomáhá celkovému úsilí o změnu.
• "Začněte nahoře. Začněte u každého jednotlivce. Začněte, kde ve skutečnosti jsou (ne tam, kde chcete, aby byly). To znamená, že někdy začnete z krátkodobého plánování a někdy i z vize a hodnot a někdy z individuálního mentoringu."

Perzistence v řízení změn

• "Musíte pokračovat v procesu, dokud nebude změna zakotvena v kultuře."
• "Proces musíte sledovat celý svůj životní cyklus."

Smysl pro naléhavost v řízení změn

• "Naléhavost neznamená strach. Strach bolí. Naléhavost pomáhá."
• "Udržujte hybnost nahoru. 2 - 3 týdny bez viditelné aktivity způsobuje snahu o brouzdání."
• "Očekávejte a řešte námitky a odpor. Stejně jako v politické kampani, pokud je necháte sedět, lidé budou předpokládat, že jsou pravdiví. Zůstaňte flexibilní. Buďte ochotni tento proces upravit v reakci na veřejné mínění a vyvíjející se události."
• "Nastavte fázi tím, že vytvoříte naléhavost a proč je změna důležitá -" rozmrazení "prostřednictvím komunikace."
• "Nejlepší snaha o změnu a), jako je například Socio-Technical Systems Planning, zahrnuje souběžně externí / environmentální, technické a sociální otázky. Rychlejší je lepší. Pokud se věci vytrhnou příliš dlouho bez znatelných výsledků a uznání, lidé se" opotřebují "a vrátí se zpět na staré způsoby. “

Důvěra během změny

• Všechno ostatní, vize, hodnoty, společný smysl pro smysl a cílevědomá změna budou následovat, prostě proto, že je lidé chtějí. “ T

Skončíme s touto důvěrou, protože tato poslední poznámka je tak pravdivá. Pokud opravíte věc důvěry, odstranili jste mnoho překážek pozitivní změny. Opravte tu věc důvěry; chodit po řeči; komunikovat; Řekni pravdu; zapojit lidi; stanovené cíle; pomáhat lidem učit se a rozvíjet se; výsledky opatření. Víme, že se jedná o základy nejen pro efektivní řízení změn, ale i pro efektivní organizace.

Nyní jděte a vytvořte je ve vaší organizaci. Jako jedno z personálních oddělení univerzity se rozhodlo, kdy je dána hlavní zásada „Udělat lidskou záležitost“, jako jsou personalisté, „Lidé, kteří dělají lidskou záležitost … Ne Madder“.

Další informace o řízení změn

• Výkonná podpora a vedení v řízení změn
• Plánování a analýza v řízení změn
• Komunikace v řízení změn
• Výuka řízení změn o zapojení zaměstnanců
• Sestavte podporu pro efektivní správu změn